Budaya Kompetitif

Selesai menonton episode terakhir “The Last Dance” dipastikan banyak orang akan terinspirasi dan meniru Michael Jordan. Rasa kompetitif yang begitu tinggi menjadikan MJ sebagai pemain bola basket terbaik sampai dengan saat ini. Jangan hanya melihat kekayaan MJ yang sekarang mencapai 1.6 miliar dollar, namun perjalanan MJ untuk mendapatkan kekayaaan sebanyak itu amat menarik. MJ bahkan gagal masuk tim di SMA-nya tidak pernah putus asa dan terus berlatih, sehingga akhirnya bisa diterima dan kemudian mendapat beasiswa ke University of North Carolina (UNC). Kesuksesan tembakan di detik terakhir MJ menjadikan UNC menjadi juara NCAA. Tahun berikutnya setelah di-draft Chicago Bulls MJ menjadi rookie of the year, dan selanjutnya adalah sejarah. MJ memenangi kompetisi NBA sebanyak 6 kali. Seluruh episode “The Last Dance” menggambarkan betapa kompetitifnya MJ selama perjalanan karirnya, dan juga dalam menjalankan bisnisnya dengan Nike dengan brand “Jordan”. Tidak sedikit yang merasa kesal dengan arogansi MJ, namun mereka semua mengakui kehebatannya.

Cristiano Ronaldo juga demikian. Dikenal sebagai salah satu pesepakbola terkaya di dunia dengan kekayaan 460 juta dollar. Cristiano juga dikenal sebagai pesepakbola yang amat kompetitif, mnghabiskan waktu lebih lama dibanding teman satu tim. Dia sudah mulai berlatih satu jam sebelum waktu latihan bersama dan mengakhiri sesi dengan tambahan satu jam lagi untuk melatih tembakannya. Lima kali menjadi FIFA Player of The Year menjadi bukti kehebatannya, Apabila pesepakbola lain sudah memasuki usia pensiun pada usia 35, Cristiano masih berjaya dan menjadi andalan Juventus dalam merah scudetto Liga Italia. Disiplin dalam menjaga kebugaran menjadikan Ronaldo tetap fit dan bugar dalam usia sekarang. Cristiano juga dikenal sebagai sosok yang arogan, namun banyak yang mengagumi dan menjadikannya idola mereka.

Kita bisa melihat kesamaan antara Jordan dan Cristiano adalah kerja keras dan amat kompetitif. Cristiano tidak dikaruniai talenta yang luar biasa seperti Lionel Messi, tapi kerja keras menjadikannya lebih baik dari Messi. Banyak orang melihat mereka ketika sudah sukses, tetapi lupa untuk melihat proses mereka menjadi sukses dan menjaga kesuksesan mereka. Seperti kata Jenderal Norman Schwarzkopf, “success is sweet, but the secret is sweat”.

Bagaimana dengan budaya orang timur yang relatif malu dan tidak suka kompetisi? Mungkin ini menjadi masalah di dunia kerja di Asia dan Indonesia khususnya. Daripada mereka berupaya untuk bekerja keras dan berprestasi, yang dilakukan adalah menyenangkan pimpinan agar menjadi favorit sehingga karir menjadi lebih lancar. Hal ini sudah terjadi sekian lama, sehingga karyawan di perusahaan tersebut sibuk untuk melayani pimpinan saja. Setiap orang yang berfikir bahwa prestasi akan diikuti oleh karir akan kecewa dan demotivasi. Lebih parahnya apabila perusahaan masih memiliki ukuran keuangan sebagai sebuah indikator kesuksesan, namun tidak demikian dengan dunia birokrasi. Ukuran kinerja yang tidak jelas, membuat mereka tidak peduli dengan prestasi. Apabila terdapat ukuranpun kemudian dengan berbagai alasan dijustifikasi sehingga bisa diterima semua pihak. Pada akhirnya negara dan rakyat menderita dengan budaya yang demikian, karena tidak ada prestasi yang dihasilkan para pejabatnya.

Menteri negara BUMN yang baru, Erick Thohir, membawa perubahan. Beliau yang sudah dikenal sebagai pengusaha sukses tentunya tidak berniat mencari kekayaan lagi dari jabatannya. ET, panggilannya, melakukan reformasi di BUMN dan melakukan efisiensi dengan menghilangkan sekian banyak jabatan. Selain itu untuk kali pertama dalam sejarah menteri memiliki deputi di bidang human capital. Hal ini akan meningkatkan kinerja BUMN sehingga akan lebih kompetitif dan bersaing dengan perusahaan swasta. Seleksi kepemimpinan yang obyektif sesuai kinerja dan kompetensi akan memicu seluruh pejabat dan karyawan BUMN untuk berprestasi dan meninggalkan budaya menyenangkan atasan. Meskipun budaya tidak akan hilang dengan cepat, namun perjalanan sudah dimulai. Kita perlu dukung dan awasi bersama pelaksanaan tugasnya. Semoga kebiasaan pimpinan negeri ini untuk menitip akan semakin berkurang dan hilang. Semoga.

Organisasi Pembelajar

Salah satu karateristik milenial adalah mereka ingin selalu mendapatkan pengalaman dari yang yang dikerjakannya. Bila dalam proses penyelesaiannya mereka harus mengalami kesulitan, mereka tetap menikmati proses yang dijalani sampai selesai. Berbeda dengan generasi sebelumnya yang perlu mendapat arahan pada setiap tahapan, mereka cenderung untuk melaksanakan tugasnya dengan cara dan jalannya sendiri. Saat ini milenial menjadi komposisi terbesar dari pekerja. Mereka sudah mencapai sekitar 60-70% dari total pekerja. Melihat karateristik milenial yang demikian, sudah saatnya organisasi juga menyesuaikan menjadi organisasi pembelajar sehingga memberi kesempatan kepada milenial untuk mengembangkan kompetensinya secara mandiri. 

Saat ini sistem informasi sudah semakin canggih, oleh karena itu organisasi harus mampu menciptakan sebuah mekanisme dimana pengembangan talenta tidak lagi tergantung inisiatif organisasi, tetapi lebih banyak atas dasar inisiatif talenta. Setiap orang didorong untuk peka terhadap lingkungan yang memberi pengaruh kepada kinerja organisasi. Setelah itu mereka diharapkan menyumbangkan pemikiran atau gagasan bagaimana organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan tersebut. Apabila mekanisme ini sudah terbentuk dan berjalan dengan baik, maka akan terdapat sekian banyak gagasan untuk perubahan sehingga menjadikan organisasi atau perusahaan mampu beradaptasi dengan lingkungan dan bahkan mampu berkinerja lebih baik.

Tidak hanya menciptakan organisasi yang dinamis terhadap perubahan, tetapi organisasi juga perlu memberikan kesempatan pengembangan secara mandiri kepada talenta yang dimilikinya. Salah satu contoh adalah menciptakan materi atau modul pengembangan yang dapat diakses secara online. Dengan demikian talenta organisasi dapat mengakses materi tersebut setiap saat. Organisasi juga memberikan fasilitas ruang diskusi yang memadai baik secara online maupun fasilitas fisik. Dengan demikian proses diskusi berjalan dengan baik, sehingga interaksi tersebut kemudian secara perlahan akan mengembangkan talenta yang yang dimiliki secara optimal. Pelaksanaan seminar atau webinar juga diperbankan sehingga mereka dapat melakukan perbandingan apa yang dilakukan dengan kesuksesan orang lain. Organisasi perlu memastikan baik narasumber maupun diskusi yang terjadi bukan melulu kepada pengetahuan teknis, namun juga aspek perilaku manusianya. Dalam satu tingkatan tertentu, talenta hanya perlu diberikan inspirasi untuk kemudian mereka memotivasi diri sendiri untuk menjadi lebih baik.

Untuk mendukung pelaksanaan kegiatan pengmbangan mandiri tersebut, organisasi juga perlu melibatkan atasan melalui mekanisme mentoring. Ada beberapa alasan untuk melibatkan atasan, pertama atasan tentunya lebih berpengalaman dengan bisa menjadi narasumber. Selanjutnya atasan juga bisa sekaligus memantau proses diskusi apakah sudah selaras dengan kebutuhan organisasi. Terakhir, atasan juga bisa menjadi kepanjangan tangan organisasi untuk mengidentifikasi talent yang potensial untuk masuk ke dalam pool yang selanjutnya akan dikembangkan secara khusus dan sistematis oleh organisasi. Umumnya talenta akan lebih termotivasi apabila kegiatan yang dilakukannya mendapat perhatian atau dipantau oleh organisasi sehingga mereka akan berlomba-lomba untuk mengembangkan kompetensi mereka.

Kesalahan umum dalam pengelolaan talenta biasanya disebabkan oleh generation gap. Para pimpinan yang membuat keputusan berasal dari generasi sebelumnya yang memiliki karateristik dan pola pikir yang beda. Mereka berfikir dan kemudian membuat sebuah kebijakan berdasarkan pengalaman sebelumnya. Sementara dunia sudah amat berubah, mereka lupa untuk menyesuaikan kebijakan yang disusun sesuai dengan obyeknya. Organisasi pembelajar salah satu jawabannya. Pelaksanaan pelatihan dalam kelas yang dilakukan secara masif sudah tidak sesuai lagi bagi milenial. Materi yang disusun secara terstruktur dan komprehensif juga bukan lagi masanya, setiap talenta harus diberikan kebebasan mengembangan diri sesuai dengan kebutuhannya, sementara kebutuhannya tidak selalu sama dengan kebutuhan organisasi.

Team Trust VS Micromanagement

In discussing team trust, please allow me to draw it from a Korean drama “Itaewon Class”. Drama ini menceritakan perjalanan Park Sae-royi membangun bisnis dari kedai kecil hingga menjadi perusahaan industri makanan yang sukses hingga mancanegara. Kesuksesan Sae-royi dicapai dengan bantuan timnya yang percaya kepada Sae-royi dan sebaliknya.

Di awal kedai berdiri, Chef kedai memasak dengan tidak becus sampai Manajer kedai mengusulkan kepada Sae-royi untuk memecatnya. Apa yang dilakukan Sae-royi sebagai pemilik kedai? Sae-royi memutuskan untuk tetap mempekerjakannya karena percaya bahwa dia dapat memasak masakan yang enak.

Kepercayaan dari Sae-royi membangkitkan moral dan semangat Chef untuk terus menyempurnakan masakannya hingga berhasil membuat “signature dishes” yang lezat sehingga kedai ramai pengunjung dan terkenal. Chef tersebut bahkan mengalahkan Chef restoran terkenal No. 1 di Korea (Janga) dalam kontes nasional “Kedai Terbaik di Korea” sehingga banyak yang berminat untuk membuka franchise kedai tersebut.

Dari sini kita melihat bahwa rasa percaya dari atasan meningkatkan moral dan percaya diri dari anggota tim. Anggota tim menjadi percaya bahwa mereka memegang peranan penting dalam mencapai kesuksesan tim. Hal ini membuat mereka dengan sendirinya engage dengan tujuan yang ingin dicapai dan all out memberikan yang terbaik untuk mencapai tujuan.

Menurut Forbes, mustahil ada sukses tanpa rasa saling percaya dalam tim. Kepercayaan dalam sebuah tim menghasilkan produktivitas lebih tinggi, deliverable lebih berkualitas, pengambilan keputusan yang lebih cepat dan lebih baik, mendorong terjadinya inovasi, dan tentunya, at the end of the day, menciptakan suasana kerja yang menyenangkan. Siapa sih yang ga mau suasana kerja yang nyaman?

Buat yang jadi atasan, beware, ada behaviour atasan yang merusak trust dalam tim, namanya micromanagement. Dan seremnya, banyak atasan yang tidak sadar mereka melakukan micromanagement tersebut.

Ciri-cirinya seperti apa? Antara lain:

1) Control freak, sering mengecek status progress pekerjaan walaupun sebenernya tidak perlu-perlu amat

2) Sering mengurusi hal perintilan yang seharusnya sudah tidak diurus oleh atasan dengan level jabatan dan gaji tersebut

3) Marah apabila pekerjaan tidak dilakukan sama persis dengan cara yang biasanya dilakukan oleh atasan, dan banyak hal lainnya.

Micromanagement dilakukan atasan dengan alasan agar tidak gagal. While it seems okay for short term result tapi long term wise, behaviour ini merusak. Behaviour ini mengancurkan moral dan mempreteli rasa percaya diri anggota tim karena mereka sudah dicap tidak mampu melakukan pekerjaan dengan baik dan tidak bisa menghasilkan deliverables yang berkualitas.

Behaviour atasan seperti itu tentu tidak menunjukkan trust kepada anggota timnya sendiri dan tentunya anggota tim akan berlaku hal yang sama. Kalau dalam satu tim sudah tidak saling percaya, bagaimana mau mencapai sukses dan tujuan akhir yang besar? To conclude, considering all of those benefits by establishing trust within a team, why we opt for other option? Having trust within a team is A MUST!

Suksesi Kepemimpinan

Kinerja sebuah organisasi ditentukan oleh talenta yang dimilikinya. Untuk itu banyak organisasi yang kemudian fokus kepada upaya mendapatkan talenta terbaik di pasar tenaga kerja. Mereka menyusun strategi sebaik mungkin agar dapat menarik talenta terbaik. Strategi tersebut dapat berupa kesempatan karir, remunerasi atau suasana kerja, yang kemudian diramu menjadi sebuah “branding” organisasi yang menarik. Namun demikian banyak organisasi kemudian tidak mengelola dengan baik talentanya sehingga kinerja organisasi kurang optimal. Seluruh talenta terbaik yang dimiliki perlu dikelola dengan baik sehingga organisasi memiliki kader pemimpin yang mumpuni Untuk itu diperlukan sebuah pengembangan kepemimpinan berkesinambungan di dalam sebuah organisasi.

Perbedaan pengelolaan talenta dengan pendekatan sebelumnya adalah organisasi hanya fokus kepada sejumlah talenta tertentu yang dipersiapkan menjadi pimpinan organisasi. Dasar pemikirannya adalah teori pareto, dimana 70% kinerja perusahaan ditentukan oleh 30% talenta yang dimiliki. Oleh karena itu organisasi hanya perlu fokus untuk mengidentifikasi 30% talenta terbaik yang dimiliki, dan kemudian mengembangkan mereka menjadi kader pimpinan sesuai dengan kebutuhan. Bagaimana dengan sisa 70% talenta lainnya? Unit pengelola talent harus mampu menciptakan sebuah sistem yang mampu melakukan pengelolaan secara mandiri. Pengelolaan yang mendiri akan memberikan kesempatan pada unit pengelola talent untuk fokus kepada pengelolaan talenta terbaik dalam rangka suksesi kepemimpinan.

Pelaksanaan suksesi kepemimpinan yang baik dimulai dari proses identifikasi 30% jabatan pimpinan yang akan menentukan 70% kinerja dari organisasi. Kemudian fokus pengelolaan unit pengelola talenta lebih kepada pemenuhan posisi penting tersebut. Proses identifikasi ini tidak mudah dan tantangan yang dihadapi seluruh jabatan pimpinan kemudian dianggap penting. Ada dua faktor yang menjadi penyebab, pertama adalah budaya timur yang sungkan untuk menyatakan satu posisi tidak lebih penting dari yang lainnya. Kedua, unit pengelola organisasi bias sehingga membutuhkan bantuan dari pihak eksternal untuk mampu lebih obyektif menilai jabatan mana yang lebih penting. Mampu menentukan jabatan penting merupakan sebuah pencapaian tersendiri yang kemudian perlu diikuti dengan penyiapan talenta terbaik untuk menduduki posisi tersebut.

Umumnya ukuran yang digunakan adalah kinerja dan kompetensi. Berdasarkan dua hal ini organisasi akan mampu mendapatkan talenta terbaik. Namun menjadi talenta terbaik tersebut adalah terbaik untuk di posisinya yang dijabat saat ini, bukan untuk jabatan penting yang dituju. Untuk itu unit pengelola talenta harus mampu menilai potensi untuk jabatan yang dituju. Bagaimana menentukan tingkat potensi tersebut? Umumnya faktor yang digunakan adalah melakukan penilaian antara persyaratan kompetensi jabatan yang dituju dengan kompetensi yang dimiliki oleh talenta saat ini. Semakin kecil kesenjangan kompetensi yang dihasilkan, maka semakin tinggi potensi seseorang terhadap jabatan yang dituju. Kesalahan umum yang harus dihindarkan adalah menentukan kandidat tunggal pada jabatan yang dituju. Organisasi harus memiliki rasio tertentu, apakah berbanding 2 atau 3 sehingga seseorang tetap berkompetisi untuk mendapatkan posisi tersebut. Selama masa pengembangan talenta tersebut juga bisa tersingkir dan digantikan kandidat yang lebih baik, sehingga proses pengembangan untuk mendapatkan talenta terbaik terus berjalan.

Selanjutnya adalah proses pengembangan. Program pengembangan untuk mengisi kesenjangan kompetensi juga tidak melulu dalam bentuk pelatihan namun bisa berupa dalam bentuk penugasan pada suatu proyek tertentu atau keterlibatan pada tim atau kegiatan tertentu dalam organisasi. Kegiatan pengembangan juga tidak hanya terbatas pada kegiatan internal tetapi juga kegiatan eksternal sesesuai dengan persyaratan jabatan yang dituju. Keterlibatan seluruh pihak dalam organisasi menjadi faktor pendukung utama kesuksesan program pengembangan kepemimpinan organisasi. Unit pengelola bertindak sebagai fasilitator, namun pelaksana pengembangan adalah pimpinan saat ini yang bertanggung jawab mempersiapkan kader penggantinya.

Meritocracy VS Seniority

Globalisasi telah membawa arus perubahan besar kepada pengelolaan manusia. Dunia barat lebih menghargai merit dibanding senioritas. Cocok dengan kaum muda, karena mereka lebih termotivasi untuk berkinerja karena promosi tidak diberikan dalam waktu yang lama. Mereka bisa mendapatkan penghasilan yang lebih besar ketika promosi. Namun demikian budaya di timur lebih mengutamakan senioritas. Negara seperti Jepang dan Korea memegang kuat tradisi timur dimana senioritas lebih memahami nilai dan budaya perusahaan. Mereka meyakini bahwa senioritas adalah pengalaman, sehingga semakin senior mereka dalam perusahaan maka semakin kompeten dalam pelaksanaan tugasnya. Manakah pendekatan yang terbaik? Sebelumnya kita memahami dulu pros and cons dari masing-masing pendekatan dan bagaimana sebaiknya penerapan di perusahaan kita?

Senioritas memberikan kepastian seseorang di dalam sebuah perusahaan. Pendekatan ini meyakini bahwa setiap manusia cukup fokus pada pelaksanaan tugasnya karena kesempatan promosi akan terbuka apabila ada senior yang pensiun atau dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Pendekatan ini juga memberikan kepastian, terlepas dari kinerjanya, bahwa seseorang pasti akan mendapatkan promosi pada waktunya. Namun di sisi lain, seseorang juga tidak akan terlalu motivasi untuk menghasilkan kinerja yang istimewa karena promosi tidak memperhatikan kinerja yang dihasilkan. Ada kemungkinan karyawan akan tidak optimal bekerja, sehingga secara umum kinerja perusahaan juga relatif biasa saja. Pendekatan ini disebut konservatif dan cenderung struktural dan birokratif.

Sebailknya merit memberikan motivasi kepada seseorang untuk berkinerja lebih baik. Mereka memahami bahwa dengan kinerja yang istimewa akan memberikan kesempatan karir yang lebih cepat dibanding yang lainnya. Apabila seluruh orang dalam perusahaan berfikiran demikian, maka pada akhirnya kinerja perusahaan juga akan terus meningkat. Di sisi lain kadang suasana dan budaya kerja terlupakan. Kinerja perusahaan yang baik tidak hanya bisa diperoleh oleh satu orang, tetapi melalui kerjasama yang baik. Suasana kompetitif dan ambisi yang tinggi terkadang membuat seseorang lupa untuk menjaga kerjasama tersebut, sehingga membuat pengaruh buruk pada suasana dan budaya kerja di dalam satu organisasi. Pada akhirnya tujuan akhir dan kinerja perusahaan tidak tercapai karena hal tersebut.

Idealnya memang perusahaan mampu memiliki karyawan yang senior dan berkinerja baik. Dengan demikian kata kunci sesungguhnya adalah menempatkan orang di jabatan yang paling sesuai dengan kompetensinya. Hal ini terlepas seseorang senior atau yunior. Mengutamakan kompetensi berarti yang senior harus tetap belajar dan mengembangkan diri, sementara bagi yang yunior kompetensi adalah sebuah kesempatan untuk menjadi kompeten sesegera mungkin dan mampu berkinerja sebaik mungkin. Kompeten bila dilaksanakan secara obyektif menjadi sebuah jawaban dari perdebatan senioritas dan meritokrasi. Perusahaan harus mampu membuat sebuah sistem yang handal yang mampu menjawab kebutuhan akan karyawan yang kompeten.

Salah satu solusi adalah melalui pengelolaan suksesi kepimpinan. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi karyawan yang memiliki potensi terbaik, kemudian melakukan proyeksi masa depan kemana seseorang akan menduduki jabatan akhir yang krusial di perusahaan. Setelah itu perusahaan secara sistematis akan mengembangkan seseorang untuk siap dan kompeten di jabatan yang dituju. Perusahaan akan secara terus menerus melakukan monitoring dan evaluasi untuk memastikan kandidat pimpinan tersebut sesuai dengan yang diharapkan. Namun demikian pengelolaan suksesi ini membutuhkan dukungan luar biasa dari semua pihak dalam perusahaan agar bisa berjalan karena terdapat banyak gangguan dan hambatan dalam pelaksanaannya. Kita akan bahas mengenai hal ini dalam tulisan selanjutnya.