Toxic Superstar

Bila kamu menemui seorang karyawan/pegawai/manajer/pimpinan yang luar biasa bagus kinerjanya, namun hampir seluruh rekan kerja/kolega di kantor tidak menyukai perilaku orang ini, maka dapat dipastikan dia adalah Toxic Superstar. Familiar bukan? Saya yakin kamu mulai membayangkan orang-orang di kantor yang seperti ini, ya kan?

Toxic superstar merupakan istilah yang digunakan bagi seorang pekerja yang high achiever (berkinerja tinggi), namun memiliki perilaku amat buruk di lingkungan kantor. Kebiasaan buruk tersebut bisa berupa merendahkan pegawai lain, menyalahgunakan kekuasaan, mengadu domba, melakukan fitnah, suka marah-marah, sombong, sukar menerima masukan, atau segala macam perilaku yang merusak suasana dan lingkungan kerja di kantor.

Toxic superstar ada di hampir seluruh organisasi atau perusahaan. Namun tidak semua organisasi paham tentang fenomena ini dan justru merasa keadaan di kantor baik-baik saja, bahkan banyak pemimpin perusahaan yang amat tergantung oleh toxic superstar sehingga enggan untuk melakukan tindakan korektif. Padahal toxic superstar bisa memicu kerusakan organisasi yang lebih besar pada jangka panjang dan mengancam eksistensi organisasi.

Lalu bagaimana solusi untuk menghadapi Toxic Superstar? Ada strategi yang disebut GPS. Pertama, GOAL, pemimpin dan pembuat keputusan harus jelas menetapkan tujuan/tindakan yang akan dilakukan terhadap toxic superstar, biasanya ada dua tujuan yang bisa dipilih:

1. Menyingkirkan toxic superstar ini, tapi kinerja perusahaan jangan sampai menurun.
2. Mempertahankan toxic superstar ini, tapi jangan sampai membuat karyawan/pegawai lain meninggalkan perusahaan atau resign.

Kedua, POSITION, pemimpin dan pembuat keputusan harus melihat secara “helicopter view” dimana posisi perusahaan saat ini, apakah sesuai dengan visi jangka panjang, apakah perilaku tertentu dapat ditolerir, apakah ada values/nilai-nilai dalam perusahaan yang perlu ditegakkan, apakah perlu ada mekanisme stick and carrot, dan sebagainya. Diagnostic seperti ini wajib dilakukan pemimpin bila ingin perusahaan/organisasinya tetap bertahan.

Ketiga, STRATEGY, tanyakan dan pastikan hal-hal ini sebelum pemimpin memutuskan mau berbuat apa terhadap toxic superstar:

1. Apakah dia masih mampu belajar (learning)?
2. Apakah organisasi/perusahaan masih punya waktu dan sumber daya untuk melatih orang ini?
3. Apakah dia masih memiliki motivasi untuk berubah?

Bila jawabannya YA, pemimpin harus mengajari (COACH) toxic superstar tentang hal-hal yang ditolerir atau tidak dalam perusahaan, sehingga perilaku-perilaku buruknya tidak terulang. Dari berbagai kasus, tujuan kedua jauh lebih sulit dan lebih mahal untuk dilakukan karena toxic superstar kebanyakan memiliki kemampuan beradu argumen yang mahir, bahkan tidak jarang ketika toxic superstar diberi feedback, dia justru malah membalas memberi feedback.

Bila jawabannya TIDAK, maka pemimpin harus memecat (FIRE) toxic superstar, sembari mencari talent pengganti yang sepadan untuk perusahaan sebelum toxic superstar ini pergi. Bisa melalui profesional hire, atau knowledge transfer dari toxic superstar ke pegawai lain tanpa si toxic superstar tahu dia akan dipecat.

Source:

https://mitsloan.mit.edu

https://www.idntimes.com

https://www.bizjournals.com

https://dan-kerber.medium.com

https://www.thirty30.com

Menurut kamu, apakah ekspektasi seorang atasan terhadap bawahannya dapat memengaruhi kinerja bawahan? Kalau berdasarkan riset Rosenthal di tahun 1911, jawabannya Ya. Konsepnya sebenarnya sama seperti self fulfilling prophecy, jadi bila kita membayangkan seseorang untuk berperilaku sedemikian rupa, maka besar kemungkinan kita akan mendapati dia berperilaku seperti yang kita bayangkan. Memang tidak terjadi di setiap situasi, tapi menurut riset setidaknya fenomena ini lebih sering kejadian di antara atasan ke bawahan.

Pada Pygmalion effect, harapan atasan yang tinggi terhadap bawahan disinyalir mampu meningkatkan kinerja bawahan. Nama “Pygmalion” sendiri berasal cerita Yunani tentang seorang pematung bernama Pygmalion, yang membangun patung seorang wanita yang begitu cantik sehingga dia jatuh cinta, dan patung itu kemudian hidup menjadi manusia asli. Dalam konteks kepemimpinan, bila seorang atasan cenderung memberikan lebih banyak kepercayaan, kebebasan, dan tanggung jawab kepada bawahan. Atasan akan cenderung bekerja lebih dekat dengan bawahan untuk mencari solusi masalah, daripada hanya memberi tahu mereka bagaimana sesuatu harus dilakukan. Efek positif dari pendekatan tersebut meliputi peningkatan produktivitas, tingkat komitmen dan motivasi bawahan yang lebih baik, mempermudah buy-in terhadap strategi dan tujuan organisasi, kepercayaan diri bawahan yang lebih baik, meningkatkan inovasi, dan lain sebagainya.

Sayangnya, hal sebaliknya ternyata bisa juga terjadi. Ini yang disebut Golem Effect. Dalam sebuah mitologi, Golem adalah makhluk yang dibangun dari tanah liat dan lumpur, dirancang untuk melayani tuannya, dan akhirnya membawa masalah dan kehancuran. Golem effect menggambarkan proses di mana atasan berekspektasi bawahannya akan berkinerja rendah, hal ini menyebabkan perilaku atasan men-justifikasi seluruh output yang mereka bayangkan dari bawahan. Atasan bisa saja menjadi acuh dan kurang memberi perhatian, serta tidak memberikan kesempatan dan kepercayaan lebih terhadap bawahan, atasan tersebut juga percaya bahwa bawahannya tidak memiliki keterampilan, potensi, atau kemauan untuk berhasil. Hal ini mengarah pada perubahan gaya kepemimpinan, di mana atasan akan cenderung menetapkan target dan deadline yang lebih strict, memberikan lebih banyak tugas rutin, terlalu sering memantau bawahan, dan memberikan tugas operasional daripada strategis.

Entah dikomunikasikan atau tidak, ketika dihadapkan dengan kenyataan ini, bawahan menjadi kurang termotivasi dan underperformed, sehingga ramalan dan bayangan si atasan di awal tadi justru menjadi realita. Efek lanjutnya, besar kemungkinan gaya kepemimpinan atasan menjadi arogan dan keras, lebih sering menggunakan power ketimbang empati. Tanpa disadari, konsekuensi negatif dari efek Golem sangat besar ke bawahan, yaitu kurangnya kepercayaan diri bawahan, kurangnya trust terhadap rekan kerja dan atasan, rendahnya produktivitas, kecenderungan bawahan berperilaku oportunis, kurang inovatif, dan yang paling buruk, bawahan akan minta dipindahkan atau bahkan resign. Lalu apa yang seharusnya kita lakukan bila diamanahkan untuk memimpin sebuah tim. Rasanya kita setuju bila pygmalion effect itu bagus dan golem effect itu buruk. Untuk menghindari Golem effect resepnya cukup sederhana namun kadang sering dilupakan: kita harus terbiasa menghindar dari judgement terlalu dini sebelum melihat karakter dan potensi seseorang yang sesungguhnya. Seringkali kita menilai orang dari penampilan, posisi/jabatan, latar belakang orang tua, almamater, dan lain sebagainya. Padahal kita perlu ingat bahwa, one soul has its own universe, banyak cerita dari hidup seseorang yang tak mungkin bisa disimpulkan hanya dengan sekejap mata atau selantun cerita. Di banyak organisasi, hal-hal “remeh” seperti ini biasanya bukan menjadi isu untuk dibahas, kita terbiasa nyaman dengan stigma bahwa ketika seseorang naik menjadi pemimpin, dia akan otomatis mampu menjadi pemimpin yang adil, peduli terhadap bawahan, dan cenderung memiliki “pygmalion effect”. Padahal tidak seperti itu, bad leader/manager with golem effect problem really do exist, dan isu ini ada baiknya menjadi concern organisasi pada saat membuat program pembekalan kepemimpinan.

Berapa banyak dari kita yang sering ditanya waktu kecil, cita-citanya apa? kalo udah gede mau jadi apa? Ada yang menjawab jadi dokter, jadi artis, jadi youtuber, dan lain sebagainya. Kebanyakan memang nggak kejadian. Ada yang ingin jadi dokter, tapi ujung-ujungnya jadi guru; ada yang kepingin jadi guru, tapi jadi pilot; ada yang mau jadi pilot, malah jadi driver ojol, dll. Ketika kita ditanya hal semacam itu, sebenarnya ada ekspektasi melekat dalam diri tidak disadari. Seiring bertambahnya usia anak-anak menjadi remaja dan dewasa, tentunya mereka sudah bisa menilai dan mengukur kemampuan dirinya untuk mengikuti atau malah mengubah ekspektasi masa depannya. Ada yang merasa kurang mahir matematika, akan sebisa mungkin menghindari jalur pendidikan dan karir yang banyak terkait matematika. Bukan karena benar-benar tidak bisa, tapi mungkin butuh effort lebih besar untuk memahaminya dibandingkan orang yang lebih naturally gifted. Alhasil, dia akan fokus ke bidang lain dimana dia akan lebih efisien dalam berpikir dan menghasilkan solusi, mungkin jadi ahli biologi, dokter, dan sebagainya.

Hal yang sama dapat kita temui dalam organisasi, ada pegawai yang jago berhitung, ada yang jago bernegosiasi, ada yang jago administrasi, ada yang jago marketing, dan ada juga yang jago memimpin. Yang sering menjadi masalah, sebagian besar pegawai tidak ditempatkan sesuai dengan minat dan bakatnya. Pegawai yang tidak mahir berhitung ditempatkan di unit kerja yang banyak perhitungan; pegawai yang tidak capable memimpin disuruh memimpin tim; pegawai yang tidak begitu paham berkomunikasi ditugaskan meng-handle humas dan stakeholders. Saya yakin bukannya tidak bisa, hanya saja akan tidak efektif dan efisien dalam proses kerjanya, bisa buang-buang waktu, tenaga, uang, ataupun reputasi organisasi. Bayangkan misalnya Anda pegawai senior yang sudah bekerja selama 15 tahun, Anda sangat paham serta passionate di bidang marketing, dan antusias meng-upgrade diri mengikuti perkembangannya setiap waktu. Suatu ketika Anda di pindahkan ke unit akuntansi dan pengadaan. Saya sih yakin Anda pasti bisa, kalau mau belajar lagi, namun apa iya akan sejago peers Anda yang sudah lama dan berpengalaman di tempat tersebut, tentunya tidak. Lebih penting lagi, apakah Anda masih punya energi, motivasi, dan waktu untuk mulai belajar dari nol. Tidak semua orang memiliki hal ini, bahkan bisa dibilang sangat langka.

Pada level pimpinan tinggi fenomenanya justru lebih menarik, misalnya seorang Direktur Compliance yang sudah expert selama 20 tahun dipindahkan menjadi Direktur Pemasaran. Kita bisa argue bahwa ini bukan perkara defisiensi kompetensi, sebab skill yang dibutuhkan di tingkat atas mungkin “hanya” kepemimpinan. Namun banyak yang tidak menduga bahwa amatlah sulit mendapat legitimasi dan pengakuan sebagai pemimpin bila tidak dipercaya oleh para bawahannya yang kemungkinan besar jauh lebih ahli dalam bidang pemasaran. Butuh extraordinary leader bila tim pemasaran ini ingin bekerja dengan optimal. Leader yang baru harus mau belajar dan berani bilang “Pengetahuan saya tidak begitu dalam tentang marketing, so I need help from all of you guys”. Bila tidak dilakukan, decision making si pemimpin bisa saja dipertanyakan oleh bawahannya, dan menimbulkan permasalahan demotivasi pegawai. Dengan kata lain, sang pemimpin harus bisa gain trust sebelum memberi komando sana-sini. Banyak hal yang bisa dilakukan untuk mendapat trust dari bawahan. Mungkin bisa kita bahas di artikel lainnya. Intinya di level pimpinan tetap bisa movement cross unit/expertise, tapi tidak mudah dan butuh orang yang benar-benar trushworthy dan exceptional leader.

Kita semua sepakat bahwa tidak ada seorang manusia pun yang menguasai dan paham semua hal. Sudah hukum alam bahwa setiap orang diciptakan dengan expertise dan peran masing-masing. Lalu bagaimana idealnya untuk sebuah organisasi me-manage karir dan keahlian?  Analoginya mudah, ingetkah Anda waktu remaja di sekolah kita belajar semua mata pelajaran dasar untuk kemudian diarahkan ke minat dan bakat IPS atau IPA. Atau seorang dokter yang pada awalnya belajar sebagai dokter umum sebelum menjadi dokter spesialis/sub-spesialis. Organisasi juga begitu, di masa awal seorang pegawai bekerja sebagai staf atau manajer, idealnya dia harus belajar dari seluruh unit utama, tidak perlu mendalam, namun dia harus tahu pekerjaan kolega-koleganya apa saja. Itulah mengapa kita sering menemui pegawai muda perusahaan/institusi modern yang setiap 2-3 tahun pindah-pindah unit. Kita menyebutnya generalis, alias orang yang kompeten pada banyak hal, meskipun tidak begitu mendalam. Pada saat level karir dan personality pegawai lebih mature, pegawai ini harus difokuskan ke satu bidang keahlian, atau disebut juga spesialis. Disaat yang sama organisasi harus terus membekalinya dengan kemampuan untuk memimpin dan me-manage pegawai dibawahnya. Ini juga yang amat sering dilupakan orang-orang HR.

Mengapa konsep generalist first, specialist later banyak lebih ideal. Pertama, biaya lebih hemat bagi organisasi untuk melatih banyak pegawai junior dengan skill-skill dasar, ketimbang melatih mereka dengan skill tingkat lanjut yang mahal. Kedua, organisasi akan sangat mudah mencari kader-kader pemimpin pada saat pegawai tersebut mencapai kedewasaan karir dan personality. Dengan menjadi Jack of All Trades, biasanya orang akan lebih fleksibel serta mudah melihat big picture dari sebuah permasalahan. Organisasi kemudian hanya perlu mengarahkan pegawai menjadi spesialis dan membekali pegawai-pegawai ini dengan pelatihan tingkat lanjutan sesuai minat dan bakat terbaiknya. Ketiga, fleksibilitas dan competitiveness di pasar tenaga kerja. Mencari pegawai yang bagus untuk di grooming oleh organisasi memang tidak mudah, namun bila organisasi Anda lebih fleksibel dan generalis dalam persyaratan, Anda akan dengan mudah menemukan pegawai yang extraordinary. Kadang kita terlalu sibuk fokus mencari orang dengan skill teknikal luar biasa sampai melupakan untuk melihat lebih dalam ke karakternya. Padahal kita sama-sama memperhatikan salah satu gejala sosial bahwa kebanyakan orang-orang  yang sukses dan besar, biasanya bukanlah orang yang waktu bersekolah ranking satu. Keempat, meningkatkan engagement pegawai. Menyediakan kesempatan jalur karir spesialis, atau menjadi Master of One saat pegawai beranjak menjadi pemimpin merupakan sebuah value proposition yang sangat menarik bagi pegawai. Dia akan lebih percaya diri di dalam dan luar organisasi dengan expertise yang dimiliki. Organisasi tidak perlu takut pegawai akan dibajak oleh employer lain, selama organisasi pintar me-manage motivasidan memonitor engagement pegawai. Kelima, membentuk pegawai versatilist, yaitu seseorang yang dapat menjadi spesialis untuk disiplin tertentu, sementara pada saat yang sama dapat beralih ke peran lain dengan mudah. So, bagaimana dengan tempat Anda bekerja, sudah kelihatan kah mau ke arah mana kebijakan karir pegawainya?

Boys and girls, pernah gak sih kalian ketemu bos-bos yang perilakunya gak layak dicontoh? Kalian juga  merasa tindak-tanduk bos-bos ini merusak suasana di tempat kerja? Gak enak kan punya bos kayak gini. Bos semacam ini lebih populer disebut Toxic Leader. Ciri-ciri Toxic Leader sebenarnya sangat banyak, yang paling sering ditemui biasanya berciri arogan, mudah tersinggung (baper), kurang empati, kurang berintegritas, diskriminatif, hipokrit, narsistik, dan manipulatif. Ciri-ciri tersebut tidak harus dimiliki semuanya oleh seorang Toxic Leader, perpaduan beberapa traits tersebut mungkin saja kita temui pada seorang Toxic Leader. Pola kepemimpinan Toxic Leader hampir selalu autokratik (top-down), pola kerjanya kebanyakan micromanaging (control freak), dan punya kebiasaan hypercritical (mengkritik bawahan secara berlebihan), namun ada pula yang hypocritical (enggan memberi kritik ke bawahan). Pakar leadership dan ex-CEO GE, Jack Welch, menyebut bahwa salah satu bentuk leadership terburuk adalah seorang pemimpin yang enggan mengkritik anak buahnya disaat mereka berbuat kesalahan, namun menghukum mereka pada saat periode penilaian kinerja.

Menurut beberapa penelitian ilmiah, lahirnya Toxic Leader dimulai dengan initial condition kurangnya kecerdasan emosional dan permasalahan psikologis seseorang. Sebelumnya banyak yang menduga bahwa kurangnya skill teknikal dan kognitif menjadi penyebab seorang leader menjelma menjadi Toxic Leader. Namun kenyataannya, banyak Toxic Leader yang justru sangat cerdas dengan reasoning skill yang tinggi. Nama Jeff Skilling mungkin agak asing di telinga kita orang Indonesia, bagaimana dengan Enron? Ya, dia adalah mantan CEO Enron di era 90-an yang menggemparkan dunia keuangan dengan keterlibatannya dalam salah satu kasus penipuan/fraud dan insider trading terbesar di dunia. Dari konteks leadership, Jeff Skilling “memanipulasi” para bawahannya bahwa kondisi perusahaan baik-baik saja, dan dia juga tidak segan menghukum pegawai yang tidak sejalan dengan dia. Para pegawai pun patuh dan menyembunyikan fakta perusahaan yang sebenarnya karena takut dipecat.

Toxic Leader sejatinya akan menumbuhkan benih-benih Toxic Culture di lingkungan kerja. Dan pada akhirnya, suasana Toxic Culture akan menciptakan lebih banyak Toxic Leader/toxic manager di dalam organisasi. Ibarat racun yang menyebar ke seluruh tubuh, Toxic Leader harus cepat disingkirkan. Ini akan mudah dilakukan bila kita menemukan Toxic Leader pada level mid-management. Chairman atau CEO bisa dengan mudah menyingkirkannya. Namun hampir tidak mungkin menyingkirkan Toxic Leader jika dia justru merupakan orang nomor satu (Chairman atau CEO) dalam sebuah organisasi. Kadang cara satu-satunya adalah meminta bantuan dari luar organisasi, bisa pemegang saham pengendali atau stakeholder lain. Untuk melakukan hal ini juga tidak mudah, banyak risiko yang dipertaruhkan, seperti reputasi organisasi yang tercoreng atau malah menyerang balik pegawai whistle blower sehingga dia kehilangan jabatan, nama baik, pekerjaan, atau dalam beberapa kasus ekstrim mengancam keselamatan pribadinya.

Setidaknya ada 3 mekanisme pada saat Toxic Leader semakin menghasilkan Toxic Culture. Pertama, ketidakmampuan mengelola prioritas. Leader yang efektif tahu apa yang menjadi tujuan terpenting dari organisasinya dan mampu meyakinkan bawahannya untuk mengikuti tujuan tersebut. Pada saat leader tidak mampu membuat prioritas, maka akan banyak rapat-rapat tidak produktif, yang mengurusi hal-hal pseudo-important, membuat goals terlalu banyak dan tidak fokus. Dampaknya, dapat membuat bawahannya menjadi kebingungan mana pekerjaan yang harus diselesaikan.

Kedua, persaingan tidak sehat. Persaingan adalah hal yang biasa dalam sebuah organisasi. Tapi terkadang seorang leader tidak sadar tentang pentingnya membangun lingkungan persaingan yang sehat diantara bawahannya. Sebabnya bisa bermacam-macam, Toxic Leader mungkin lebih prefer bekerja dengan seseorang yang dekat secara personal, kedaerahan, kesukuan, agama, atribut fisik, dan sebagainya, tanpa melihat kinerja sebenarnya. Serta tidak memberi kesempatan bawahan yang lain untuk menunjukkan kemampuannya, hanya karena malas reinvent the wheel melakukan coaching. Hal ini sering disebut favoritisme (lihat artikel Bacapikir.com tentang Favoritisme). Persaingan yang tidak sehat menurunkan trust antar pegawai, sehingga akan timbul demotivasi, perilaku self-protection dan bahkan self-interest yang semakin mengarah ke konflik dalam organisasi.

Ketiga, konflik yang tidak produktif. Konflik diantara pegawai atau unit organisasi adalah sebuah hal yang umum terjadi. Seorang leader yang baik harus mampu mengelola konflik dan menyelesaikannya dengan objektif. Namun seorang Toxic Leader justru menjadi bagian dari konflik tersebut. Perilaku yang seharusnya inklusif, tapi malah meng-exclusive kan diri dan merasa yang paling benar. Seringkali yang dipermasalahkan justru bukan goals utama organisasi, tapi justru perkara yang tidak produktif. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa pada kelompok leader yang berkinerja tinggi, sebanyak 87% dari mereka mampu mengatasi konflik dan 82% bertukar feedback satu sama lain. Dan kelompok leader yang berkinerja rendah, hanya sebanyak 44% dari mereka yang mampu mengatasi konflik dan hanya 52% yang bertukar feedback satu sama lain. Hasil akhirnya sangat jelas, pada kelompok leader berkinerja tinggi akan memiliki tim dengan keterikatan pegawai (employee engagement) yang tinggi, yaitu 87%, sedangkan untuk kelompok leader berkinerja rendah, employee engagement timnya akan drop ke 45%.

Jadi, bagi organisasi yang ingin berbenah mencegah toxic leader menjadi toxic culture. Cara pertama adalah menyingkirkan toxic leader tersebut jika sudah tidak bisa berubah/diubah. Bila tidak bisa disingkirkan, maka cara lain adalah menciptakan sistem kerja (strategic management, human resources & culture management, performance management, dsb) yang tidak memungkinkan ketiga mekanisme diatas terjadi. Ya.. sembari berdoa semoga si toxic leader tidak ngutak-ngatik sistem kerja tersebut. 😊

Engagement pegawai yang rendah, turnover rate pegawai yang tinggi, struktur organisasi yang terlampau rumit (vertikal maupun horizontal), kinerja di mata stakeholders yang biasa-biasa saja, pengambilan keputusan strategis yang tidak konsisten dan transparan, dan nuansa inkompetensi dalam jabatan strategis. Ini adalah beberapa indikasi organisasi atau perusahaan Anda dalam kondisi sakit (poor performance). Sayangnya, banyak top level manager/eksekutif yang tidak menyadari bahwa organisasi dibawah komandonya sedang mengalami hal tersebut, sampai pada suatu titik kegentingan yang sudah irreversible dan berujung pada keruntuhan atau kebangkrutan.

Loyonya kinerja organisasi tidak terlepas dari banyak faktor penyebab. Yang paling umum dan biasanya paling kasat mata adalah permasalahan inkompentensi pegawai (bisa bawahan atau pimpinan) dan sistem pendukung yang kurang baik, seperti kebijakan Manajemen SDM yang tidak tepat, Manajemen Kinerja yang tidak adil & transparan, proses bisnis yang ruwet, dan sistem pendukung lain yang belum optimal. Secara umum, kinerja sebuah organisasi merupakan agregat dari kinerja seluruh pegawai didalamnya. Tidak mungkin sebuah organisasi berkinerja baik, namun para pegawainya justru berkinerja buruk, begitu pula sebaliknya, tidak mungkin sebuah perusahaan berkinerja buruk, namun para eksekutif dan karyawannya berkinerja baik.

Teorinya, kinerja seorang pegawai dapat diukur dengan rumus sederhana: PERFORMANCE = ABILITY x MOTIVATION, dengan kata lain, kinerja (performance) merupakan fungsi dari kemampuan (ability) dan kemauan (motivation). Seseorang yang tidak bekerja dengan baik hanya ada dua inherent cause-nya: yaitu masalah kemampuan (ability) dan kemauan (motivation). Orang yang belum mampu bekerja dengan baik, itu menunjukkan kalau dia butuh dilatih. Sedangkan orang yang belum mau bekerja dengan baik, menunjukkan kalau dia butuh dimotivasi. Tidak ada cara lain.

Mengukur kompetensi pegawai dan kebutuhan pelatihan pun bukan perkara mudah, banyak organisasi atau perusahaan yang salah kaprah mengelola talenta terbaiknya akibat pengelolaan SDM yang tidak becus. Di sisi lain, perkara membangun motivasi pegawai akan lebih luas lagi spektrum masalahnya, bisa saja akar penyebabnya berasal dari kultur perusahaan yang buruk, salary dan fasilitas yang tidak memuaskan, skema pengembangan diri dan jenjang karir yang tidak jelas dan menghilangkan antusiasme bekerja, atau justru memang dasar pegawainya saja yang nggak beres. Bisa macam-macam. Saya sendiri percaya bahwa pucuk pimpinan adalah orang-orang yang paling bertanggung jawab terhadap organisasi yang berkinerja buruk. Seperti rumus yang tadi saya sampaikan, akar masalah bisa dari pemimpin yang tidak kompeten dalam memimpin, atau tidak punya motivasi untuk memimpin dengan baik. Dan ingat, menjadi pemimpin bukan perkara tentang menyuruh-nyuruh orang saja, tapi harus mampu bijaksana, berani berbuat adil, lebih banyak mendengar daripada ngomong, result oriented, siap dikritik dan disalahkan, tidak baperan, serta decisive pada saat anak buah membutuhkan arahan dan keputusan.