Memiliki pimpinan yang dapat dipercaya dan diandalkan merupakan idaman semua karyawan saat bekerja. Begitu juga kesuksesan organisasi dapat terjadi apabila dapat menumbuhkan rasa saling percaya antara seluruh anggota tim. Suatu tim akan menjadi terarah dan memiliki motivasi yang lebih besar untuk bekerja dengan baik dan maksimal. Kurangnya kepercayaan dalam tempat kerja bisa menjadi ‘virus’ yang menciptakan budaya kerja yang buruk. Biasanya dimulai dari para pimpinan dan akan menyebar melalui tim-nya, membuat siklus respon yang tidak sehat sehingga mempengaruhi engagement dan produktivitas dalam bekerja. Seringkali kurangnya kepercayaan pada pimpinan merupakan inti dari lingkungan kantor yang tidak kondusif, dimana untuk memperbaiki lingkungan yang negatif membutuhkan banyak waktu dan usaha.

Kepercayaan di tempat kerja berarti karyawan menikmati budaya kejujuran, adanya keamanan psikologis, dan saling menghormati. Karyawan akan bangga dan bersedia untuk bekerja extra-miles untuk organisasinya yang berujung pada rasa aman dengan pekerjaannya dan mengurangi turnover. Dari salah satu sumber disebutkan bahwa, hanya 1 dari 5 pimpinan percaya bahwa karyawannya sangat mempercayainya dan hanya 50% karyawan menyatakan bahwa pimpinannya dapat dipercaya. Rasa percaya sangat penting untuk ada di dalam tim, karena tanpa itu karyawan akan cenderung kurang termotivasi dan produktif.

Terdapat 3 arah kepercayaan yang dapat membuat lingkungan kerja menjadi sehat. 1) Leader trust: karyawan harus percaya pada pimpinan, 2) Team trust: pimpinan harus percaya pada karyawan/timnya, dan 3) Lateral trust: anggota tim harus saling percaya satu sama lain. Seringkali dianggap bahwa pimpinanlah yang perlu mendapatkan kepercayaan dari karyawan/timnya, namun banyak yang tidak menyadari pentingnya kepercayaan dalam dua arah lainnya. Karyawan yang tidak percaya pada pimpinannya cenderung akan bekerja seadanya, tidak mau melakukan inovasi-inovasi karena tidak percaya dengan apa yang dikatakan oleh pimpinannya, dan berencana untuk keluar dari perusahaan tersebut kapanpun. Padahal kondisi ini bukanlah yang ideal agar organisasi dapat berkembang dengan baik.

Pimpinan yang tidak mempercayai karyawannya kemungkinan besar akan melakukan pekerjaan dengan cara micromanaging, menahan informasi untuk pribadi, bekerja sendiri atau dengan sekelompok orang tertentu saja. Kenyataannya kemampuan untuk mendelegasikan pekerjaan membuat pimpinan dan karyawan bertanggung jawab dan mencerminkan rasa saling percaya satu sama lain. Selain itu, apabila pimpinan mempercayai karyawan/timnya akan melatih dan membimbing skill serta tanggung jawab kepemimpinan, dimana akan menjadi bekal yang baik bagi pengembangan organisasi di masa depan.

Dalam interaksi sehari-hari, terkadang pimpinan tidak menyadari tindakan yang dilakukan yang kerap kali menimbulkan rasa tidak percaya pada pimpinan dan organisasi. Seperti hanya memberikan informasi kepada senior manajemen daripada ke seluruh tim sehingga menjadi rumor tanpa mengetahui mana yang informasi yang benar atau salah; membuat ‘tim’ dalam tim sehingga membuat beberapa karyawan merasa tidak dianggap atau persepsi adanya karyawan favorit dalam tim tersebut; kurangnya keselarasan antara tanggung jawab dan wewenang sehingga pekerjaan menjadi tidak jelas dan menimbulkan kebingungan dan ketidakpercayaan; hingga menciptakan silo dalam organisasi sehingga mengganggu kerja tim antar bagian/departemen.

Sebenarnya ada banyak cara yang bisa dilakukan pimpinan untuk mendapatkan kepercayaan dari karyawan. Misalnya dengan mempertahankan transparansi dan komunikasi sehingga karyawan bisa terbuka dan memberikan performa terbaiknya untuk organisasi. Ini juga harus didukung dengan memberikan arahan, dukungan, pembagian tugas yang adil dan merata, melakukan rotasi pada tugas/proyek, memfasilitasi rapat-rapat yang mendukung kinerja, sehingga akan menciptakan budaya kerja yang positif. Pertanyaannya apakah ‘rasa percaya’ sudah terbangun dengan positif di lingkungan kerja anda sekarang? Yuk coba kita refleksikan

Studi global terakhir yang dilakukan oleh qualtrics memberikan fakta bahwa 46% pekerja telah mengalami penurunan kesehatan mental. Hal ini disebabkan beberapa hal: 67% merasakan peningkatan terhadap stress, 57% peningkatan anxiety, 54% mengalami peningkatan kelelahan mental, 53% mengalami peningkatan kesedihan, 50% merasakan peningkatan kemarahan dan 28% mengalami gangguan konsentrasi. Secara umum pekerja telah merasakan penurunan kesehatan mereka. Hal ini tentunya merupakan sinyal kuat kepada perusahaan untuk segera memberi perhatian. Dalam jangka panjang hal ini berakibat pada kinerja perusahaan.

Fakta lain yang serupa disampaikan oleh Academy of Management Journal. Pegawai yang mengalami perlakuan buruk di tempat kerja, akan mengalami penurunan kinerja yang signifikan. Mereka juga menjadi cenderung menjadi lebih individualistis dan timbul perasaan tidak ingin menolong rekan kerja yang lain. Penelitian Georgetown University juga menambahkan bahwa perlakuan buruk selain menurunkan kinerja dan kolaborasi tetapi juga meningkatkan turnover pegawai.

Ketika masalah di atas sudah mengemuka, perlu dicarikan solusi. Suatu studi yang dilakukan oleh Catalyst terhadap 889 orang menyimpulkan sousinya adalah empati. Ketika pemimpin berempati dengan bawahannya kondisi kerja membaik. 67% menyatakan lebih inovatif, dibanding 13% yang tidak memiliki pimpinan yang empati. Sebanyak 76% lebih engaged kepada pekerjaan dibanding 32% yang tidak. Sebanyak 62% pekerja wanita menyatakan tidak akan pindah kerja, dibanding hanya 14% yang tidak. 86% merasakan keseimbangan antara hidup dan bekerja dibanding 60% yang tidak.

Apabila salah satu solusi terbaik dari penurunan mental adalah pemimpin yang empati, maka sudah seharusnya perusahan berusaha mengembangkan empati dari para pimpinannya. Empati sendiri oleh CCL diartikan sebagai “having the ability to understand the needs of others, and being aware of their feelings and thoughts”. Dalam banyak kasus empati bisa ditunjukkan dalam bentuk yang berbeda, tapi anda bisa berlatih dengan beberapa cara, antara lain mendengar pendapat dan masukan bawahan, jangan berusaha menginterupsi bawahan ketika berbicara, hadir dan berkomunikasi di lingkungan kerja mereka, jangan mudah men-judge orang lain, memperhatikan bahasa tubuh mereka dan membicarakan hal personal dengan mereka.

Menurut Mindtools, ada tiga tahap dalam berempati:
1. Cognitive empathy: yaitu memahami kondisi emosi orang lain,
2. Emotional empathy: yaitu ikut merasakan dan berbagi emosi dengan orang lain, dan
3. Compassionate empathy: yaitu melakukan aksi untuk mendukung orang lain.

Yang perlu dijaga oleh anda dalam berempati adalah keseimbangan antara kepentingan perusahaan dan bawahan. Anda telah ditunjuk sebagai pimpinan oleh perusahaan, sehingga harus memastikan target kerja tercapai. Namun sebagai pimpinan anda dituntut untuk memahami kondisi dan situasi yang terjadi pada anak buah anda. Kemampuan untuk berempati tidak terkait dengan karakter seseorang, namun bisa dilatih. Semakin anda berlatih, maka kemampuan anda untuk berempati semakin tinggi.

Di dalam situasi ketidakpastian dan kondisi yang terus berubah, kesehatan mental pegawai menjadi faktor penting dalam bekerja. Sudah sewajarnya perusahaan dan para pemimpin lebih serius untuk menerapkan empati di tempat kerja. Pada akhirnya para pemimpin dan perusahaan yang akan mendapat menfaatnya. Selamat mencoba.

Hasil riset menunjukkan bahwa efektivitas pengembangan seseorang 70% ditentukan melalui on the job training, 20% dari hasil coaching dan 10% dari formal training. Hasil penelitian ini mengajak kita untuk mengubah cara pandang bahwa kita dikembangkan perusahaan apabila dikirim mengikuti program pelatihan atau pendidikan yang dilakukan oleh pihak eksternal. Ternyata efektivitas keikutsertaan dalam pelatihan formal hanya 10%, sementara biaya yang dikeluarkan cukup besar.

Pengembangan on the job training amat sesuai dengan karateristik milenial dimana mereka menghargai sebuah proses daripada dilakukan pendampingan. Mengalami kesulitan, mampu keluar dari masalah, sukses menyelesaikan tugas merupakan proses yang dinikmati para milenial dalam pelaksanaan tugas. Sudah sewajarnya bila perusahaan banyak menekankan pengembangan karyawannya dengan metode ini. Yang berikutnya adalah coaching. Namun pelaksanaan coaching menjadi masalah karena membutuhkan pihak selain karyawan yaitu atasan. Perlu dikaji apakah atasan paham tugasnya untuk memberikan coaching dan ketika paham mampu melakukannya. Hasil survey menunjukkan 52% dari atasan tidak pernah diberikan pelatihan menjadi mentor. Sementara 79% dari atasan mendapatkan informasi bagaimana menjadi mentor justru dari internet.

Wajar kalau kemudian milenial merasa tidak dikembangkan, karena perusahaan memang tidak pernah mempersiapkan atasan dengan kemampuan coaching yang baik. Di lain pihak, atasan juga menganggap proses coaching kurang penting, sehingga tidak merasa perlu melakukan proses tersebut dan apalagi belajar bagaimana menjadi coach yang baik. Ini adalah gejala umum di banyak perusahaan, sehingga pelaksanaan coaching tidak seragam dan dilakukan berdasarkan pemahaman atasan.

Dick Grote, pakar performance management, dalam artikelnya “every manager needs to practice two types of coaching” menjelaskan ada dua jenis coaching yang perlu dilakukan. Yang pertama adalah calendar-driven coaching dan kedua adalah event-driven coaching.

Calendar-driven coaching dilakukan secara formal dan terstruktur di waktu tertentu seperti awal, pertengahan atau akhir tahun. Sesuai aturan seorang atasan akan menginisiasi diskusi dengan bawahan, dan mengisi formulir sesuai yang dipersyaratkan. Seorang atasan akan banyak melakukan pertanyaan untuk menggali masalah yang dihadapi oleh bawahan dalam bekerja. Pada akhir sesi atasan akan menyampaikan ekspektasi dan rekomendasi perbaikan yang perlu dilakukan oleh bawahan. Terkadang rekomendasi ini kemudian masuk ke dalam rencana pengembangan individu untuk kemudian dapat ditindaklanjuti secara formal.

Yang kedua, event-driven coaching, pelaksanaannya lebih informal dan bisa dilakukan kapan saja. Pihak yang menginisiasi coaching juga bisa dari bawahan dan tidak melulu harus dari atasan. Misalnya seorang bawahan setelah melakukan presentasi meminta feedback atasan terhadap materi dan cara komunikasi atau presentasi. Apa yang perlu diperbaiki, sehingga lebih baik di masa mendatang. Bisa juga seorang atasan dalam keseharian memanggil bawahan untuk kemudian secara langsung memberikan evaluasi dan masukan kepada bawahan dalam melaksanakan tugas yang diberikan. Dengan demikian inisitiaf jenis coaching ini bisa dilakukan baik oleh atasan maupun bawahan.

Apabila calendar-driven coaching dilakukan di kantor, maka event-driven coaching bisa dilakukan dimana saja dan bahkan dapat dalam bentuk pesan teks tidak dharus dalam bentuk sebuah dialog langsung. Atasan yang baik akan dengan senang hati memberikan coaching, sebabnya ketika bawahan lancar atau mengerti dengan jelas ekpektasi atasan, maka penyelesaian tugas akan lebih lancar dan sesuai harapan. Dengan demikian, anda menjadi merugi ketika tidak meminta masukan setelah sebuah event. Hubungan atasan bawahan juga bisa terjalin lebih erat ketika anda melakukannya, karena atasan juga merasa dihormati dengan dimintakan masukan atau pendapat.

Milenial butuh pengembangan, atasan perlu pekerjaan lancar. Oleh karena itu kedua pihak perlu berinisiatif. Ketika manusia menjadi aset paling berharga, tentunya kita selalu ingin aset tersebut selalu berkembang. Sudahkah anda minta di-coaching belakangan ini?

Salah satu syarat perusahaan bisa bertahan dalam situasi ketidakpastian yang tinggi seperti sekarang adalah kemampuan beradaptasi dengan perubahan. Perkembangan teknologi dimana seluruh aspek kehidupan kita sudah disentuh oleh digitalisasi, kita juga berada dalam masa transisi generasi X ke milenial, dan terakhir pandemi dalam dua tahun belakangan ini memaksa perusahaan untuk terus beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Dalam proses perubahan, salah satu unsur terpenting adalah keberadaan informal leaders.

Informal leaders menurut business dictionary adalah “An individual within an organization that is viewed as someone worth listening to due to their perceived experience and reputation among peers. The informal leader does not hold any position of formal authority or power over the peers choosing to follow their lead but can influence the decisions of others”. Jadi informal leaders tidak harus memgang jabatan formal, mereka didengarkan dan berpengaruh kepada pegawai yang lain. Informal leaders inilah dalam suatu proses perubahan yang bisa menggerakkan orang lain dalam perusahaan untuk berubah. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi siapa saja informal leaders di dalam perusahaan.

Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel, and James Thomas dalam artikelnya di forbes menjelaskan ada 4 tipe informal leaders. Pertama adalah pride builders. Orang ini adalah motivator sejati dalam lingkungan kerja. Umumnya first line manager yang menjadi katalis perubahan lingkungan. Mereka paham dengan kondisi lingkungan kerja dan paham bagaimana melakukan perubahan yang diperlukan. Tipe kedua adalah exemplars. Mereka adalah para role model baik dengan perilaku, pengetahuan atau kompetensinya. Exemplars umumnya adalah di middle dan top management. Mereka amat dihormati dan merupakan influencers yang efektif bagi peer-nya. Tipe ketiga adalah networkers. Mereka adalah pusat informasi di dalam perusahaan. Tipe ini punya hubungan baik dengan semua pihak dan dapat berkomunikasi dengan baik secara terbuka. Ketika anda ingin ide perubahan dapat terkomunikasi dengan baik, tipe ini harus dilibatkan. Terakhir adalah early adopters. Mereka adalah orang yang memiliki antusiasme tinggi dengan hal baru misalnya teknologi, proses dan cara kerja. Sebaiknya ketika melakukan pilot project perubahan mereka harus dikutsertakan.

Karena perannya yang penting, apakah informal leader bisa dikembangkan? Bisa dan harus dikembangkan agar proses perubahan dapat berjalan dengan lancar. Hanya saja metode pengembangan mereka tidak dilakukan secara formal melalui training atau seminar, tetapi melalui sebuah social learning. Group coaching dengan mentor tertentu cukup efektif untuk dilakukan. FGD kecil diantara informal leaders untuk pembahasan topik tertentu bisa juga dilakukan dengan efektif Terakhir, menonton atau sharing video terkait dengan materi perubahan secara periodik juga bentuk pengembangan yang efektif untuk dilakukan. Dalam suatu proses perubahan, terkadang keberadaan mereka terabaikan, pada mereka menjadi garda terdepan dalam perubahan. Untuk itu para pelaksana program perubahan harus menaruh perhatian khusus kepada informal leaders.

Dalam proses perubahan, bukan berarti peran formal leaders tidak diperlukan, tapi kesuksesan perubahan banyak ditentukan oleh informal leaders. Mereka menjadi pemimpin diantara pegawai, okeh karena itu setiap pendapat dan tindakannya amat mempengaruhi lingkungan sekitar. Apabila perusahaan kamu sedang melakukan perubahan, coba identifikasi siapa saja informal leaders di perusahaan. Mulai berkomunikasi dengan mereka agar mendapat dukungan. Pertama agar mereka aware dengan rencana perubahan. Tahap selanjutnya mereka mengerti maksud dari rencana perubahan. Setelah mengerti tentunya diharapkan mereka bisa menerima perubahan dan akhirnya memiliki komitmen untuk mendukung perubahan. Apabila komitmen sudah diperoleh, anda tinggal menunggu perubahan akan bergulir dengan sendirinya. Selamat mencoba.

Manajemen dan Kepemimpinan adalah dua kata yang tentunya tidak asing di telinga. Atau bahkan overrated karena terlalu sering muncul dalam pembicaraan sehari-hari di pekerjaan. Berbagai pelatihan mengenai dua hal tersebut juga tentunya sering diadakan untuk para professional. Sebenarnya apakah kedua hal tersebut sama? Atau malah berbeda? Atau saling berkaitan?

Mengutip Kotter dalam tulisannya yang berjudul “What Leaders Really Do” dalam Harvard Business Review, “Management and leadership both involve deciding what needs to be done, creating networks of people to accomplish the agenda, and ensuring that the work actually gets done. Their work is complementary but each system of action goes about the tasks in different ways.” Keduanya sama-sama dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dan saling melengkapi tetapi tentunya dengan cara yang berbeda. Manajemen berkaitan sistem bekerja sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan orang-orang yang melakukannya. Manajemen adalah mengenai menghadapi hal kompleks. Sedangkan kepemimpinan adalah mengenai menghadapi perubahan. Bagaimana menghadapi VUCA World yang sudah pernah juga diulas dalam artikel Baca Pikir.

Perencanaan atau Pemberian Arahan

Manajemen mengatasi hal rumit dengan melakukan perencanaan dan penganggaran biaya yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Hal ini dirancang untuk hasil yang sistematis dan teratur. Kepemimpinan mengatasi perubahan dengan pemberian arahan. Hal mendasar dalam kepemimpinan adalah pemberian arahan yang jelas kepada anggota tim. Pimpinan mengumpulkan berbagai informasi dan data dan melihat pola, hubungan, dan saling mengaitkannya. Proses ini tentunya bukan menghasilkan sebuah rencana, karena yang dilakukan pimpinan adalah menciptakan visi dan strategi. Visi dari pimpinan juga tidak harus super canggih dan “fancy”, yang terpenting adalah visi tersebut dapat dengan mudah dipahami oleh seluruh anggota tim, menyasar langsung untuk pegawai dan stakeholders, dan juga mudah diimplementasikan dan terukur.

Mengatur atau Menyelaraskan

Manajemen mengatur dan membangun sistem kepegawaian dengan menerapkan sistem yang tepat dan efisien seperti struktur pekerjaan, struktur organisasi, pegawai yang sesuai dengan kualifikasi pekerjaan. Sedangkan kepemimpinan melakukan penyelarasan pegawai dengan berkomunikasi dengan sebanyak-banyaknya pegawai. Komunikasi ini bertujuan agar pegawai paham dengan arahan dan target yang pimpinan berikan dan sama-sama berkomitmen untuk mencapai target tersebut.

Mengatur atau Memotivasi

Proses mengorgisir membentuk organisasi untuk mencapai target dan menjaga proses agar tetap berjalan sesuai rencana, memastikan kualitas tetap terjaga dan mengetahui langkah korektif yang harus diambil bila terjadi hal-hal yang tidak sesuai. Sedangkan sebagai pimpinan, harusnya mampu untuk memastikan dan memiliki energi positif untuk membantu anggota timnya melewati kendala pekerjaan. Memberikan motivasi dan menginspirasi anggota tim tidak dengan tidak memaksa kehendak untuk menimbulkan sense of belonging, recognition, dan self-esteem dari anggota timnya.

Apakah pimpinan di tempatmu bekerja sudah mencerminkan hal-hal tersebut?

Sumber:

1. What Leaders Really Do – Kotter
2. Asana.com
3. Forbes.com

Toxic Superstar

Bila kamu menemui seorang karyawan/pegawai/manajer/pimpinan yang luar biasa bagus kinerjanya, namun hampir seluruh rekan kerja/kolega di kantor tidak menyukai perilaku orang ini, maka dapat dipastikan dia adalah Toxic Superstar. Familiar bukan? Saya yakin kamu mulai membayangkan orang-orang di kantor yang seperti ini, ya kan?

Toxic superstar merupakan istilah yang digunakan bagi seorang pekerja yang high achiever (berkinerja tinggi), namun memiliki perilaku amat buruk di lingkungan kantor. Kebiasaan buruk tersebut bisa berupa merendahkan pegawai lain, menyalahgunakan kekuasaan, mengadu domba, melakukan fitnah, suka marah-marah, sombong, sukar menerima masukan, atau segala macam perilaku yang merusak suasana dan lingkungan kerja di kantor.

Toxic superstar ada di hampir seluruh organisasi atau perusahaan. Namun tidak semua organisasi paham tentang fenomena ini dan justru merasa keadaan di kantor baik-baik saja, bahkan banyak pemimpin perusahaan yang amat tergantung oleh toxic superstar sehingga enggan untuk melakukan tindakan korektif. Padahal toxic superstar bisa memicu kerusakan organisasi yang lebih besar pada jangka panjang dan mengancam eksistensi organisasi.

Lalu bagaimana solusi untuk menghadapi Toxic Superstar? Ada strategi yang disebut GPS. Pertama, GOAL, pemimpin dan pembuat keputusan harus jelas menetapkan tujuan/tindakan yang akan dilakukan terhadap toxic superstar, biasanya ada dua tujuan yang bisa dipilih:

1. Menyingkirkan toxic superstar ini, tapi kinerja perusahaan jangan sampai menurun.
2. Mempertahankan toxic superstar ini, tapi jangan sampai membuat karyawan/pegawai lain meninggalkan perusahaan atau resign.

Kedua, POSITION, pemimpin dan pembuat keputusan harus melihat secara “helicopter view” dimana posisi perusahaan saat ini, apakah sesuai dengan visi jangka panjang, apakah perilaku tertentu dapat ditolerir, apakah ada values/nilai-nilai dalam perusahaan yang perlu ditegakkan, apakah perlu ada mekanisme stick and carrot, dan sebagainya. Diagnostic seperti ini wajib dilakukan pemimpin bila ingin perusahaan/organisasinya tetap bertahan.

Ketiga, STRATEGY, tanyakan dan pastikan hal-hal ini sebelum pemimpin memutuskan mau berbuat apa terhadap toxic superstar:

1. Apakah dia masih mampu belajar (learning)?
2. Apakah organisasi/perusahaan masih punya waktu dan sumber daya untuk melatih orang ini?
3. Apakah dia masih memiliki motivasi untuk berubah?

Bila jawabannya YA, pemimpin harus mengajari (COACH) toxic superstar tentang hal-hal yang ditolerir atau tidak dalam perusahaan, sehingga perilaku-perilaku buruknya tidak terulang. Dari berbagai kasus, tujuan kedua jauh lebih sulit dan lebih mahal untuk dilakukan karena toxic superstar kebanyakan memiliki kemampuan beradu argumen yang mahir, bahkan tidak jarang ketika toxic superstar diberi feedback, dia justru malah membalas memberi feedback.

Bila jawabannya TIDAK, maka pemimpin harus memecat (FIRE) toxic superstar, sembari mencari talent pengganti yang sepadan untuk perusahaan sebelum toxic superstar ini pergi. Bisa melalui profesional hire, atau knowledge transfer dari toxic superstar ke pegawai lain tanpa si toxic superstar tahu dia akan dipecat.

Source:

Tulisan ini terinspirasi dari kekalahan Manchester United yang kesekian kali di musim ini. Hujatan dan permintaan manajer OGS dipecat marak kembali. Selain dianggap kurang memiliki kemampuan taktikal, OGS dianggap memfavoritkan beberapa pemain meskipun di musim ini bermain jelek. Sementara pemain lain dengan kualitas yang baik dan dibeli dengan harga mahal tidak dimainkan. Rumornya ini menjadi sumber konflik internal pemain sehingga mengganggu kebersamaan tim.

Favoritism sendiri diartikan sebagai praktek memberikan perlakuan istimewa kepada seseorang atau sekelompok orang sehingga merugikan orang lain. Di dunia kerja hal ini merupakan hal yang biasa dimana hasil survei Georgetown University menjelaskan bahwa senior eksekutif melihat dalam proses promosi 92% dilakukan di dunia kerja dilakukan berdasarkan favoritism. Mereka juga menjelaskan bahwa 84% dilakukan oleh perusahaan mereka sendiri, dan bahkan sekitar 25% dari senior eksekutif ini mengakui bahwa mereka melakukan praktek tersebut.

Favoritism sendiri merupakan sesuatu yang wajar dan alami. Dari sekian baju yang kita miliki, tentu ada yang kita amat suka. Dari sekian banyak teman yang ada, tentu ada yang paling cocok. Demikian juga dengan anak buah. Pemimpin memiliki sekian banyak anak buah, tetapi dia merasa ada yang paling cocok. Hal tersebut tidak dapat dihindari, namun jangan sampai kemudian hanya memberikan kesempatan kepada anak buah tersebut dan tidak kepada yang lain. Boleh lebih cocok dengan seseorang, tetapi harus tetap adil dan profesional dalam hal pekerjaan dengan anak buah yang lain. Jangan sampai tugas yang menantang atau menarik hanya diberikan kepada seseorang saja secara berulang kali. Kesempatan ini harus diberikan juga kepada anak buah yang lain untuk menciptakan keadilan.

Kita juga harus mampu membedakan antara favoritism dengan penghargaan atas kinerja yang baik. Terkadang seseorang diberikan kesempatan bukan karena perlakuan istimewa, tapi memang bekerja keras dan mengerjakan tugas dengan baik melebih ekspektasi sehingga mendapat kepercayaan. Hal ini bukanlah favoritism karena diperoleh dari sebuah kerja keras. Akan tetapi bila perlakuan istimewa tersebut diperoleh dari hubungan keluarga, kesamaan asal daerah atau kedekatan personal maka itu bisa dikatakan favoritism. Oleh karena itu kita perlu berhati-hati mendefinisikan suatu kondisi ke dalam favoritism.

Sebagai seorang pemimpin, seperri OGS di Manchester United, dia harus memberika kesempatan bermain kepada pemain yang lain. Apalagi ketika pemain inti sedang bermain buruk, atasan harus memberikan kesempatan yang lain untuk bermain. Jangan terus memaksakan pemain tertentu saja karena yang dirugikan akhirnya adalah tim atau perusahaan. Suasana kerja juga kurang kondusif, kepercayaan kepada atasan jadi rendah dan kinerja tim menjadi buruk. Tidak ada hal baik dari favoritism.

Apa yang bisa dilakukan ketika anda menemukan hal ini di kantor? Pertama adalah berusaha membicarakan hal ini dengan orang yang tepat. Kedua, berusaha memahami mengapa orang tersebut mendapat keistimewaan. Ketiga, tetap bekerja keras dan profesional serta tidak memusuhi orang yang mendapatkan keistimewaan. Keempat, tetap berfikiran positif dan bersabar dalam bekerja. Terakhir, terus mencari kesempatan untuk mendapat tugas yang menantang sesuai dengan kemampuan dan kompetensi anda.

Favoritism adalah sesuai hal yang biasa, perlu diterima namun bukan menjadi halangan bagi anda untuk terus berkarya. Tetap semangat dan berkarya, karena kesempatan tersebut bisa datang secara tiba-tiba dan dengan cara yang tidak disangka-sangka. Tetap semangat!

Kita semua tentu pernah merasa bosan waktu lagi meeting. Pikiran jadi kemana-mana, asyik lihat smartphone; asyik whatsapp dengan orang lain atau sibuk memperhatikan media sosial orang lain. Pemimpin rapat juga nggak peduli dan sibuk sendiri. Kita disconnect dengan jalannya rapat dan hadir hanya sebatas fisik tidak ikut kontribusi pada pembahasan topik. Bayangkan kalau sebagian besar rapat yang kita ikut amat membosankan, berapa banyak waktu yang kita habiskan percuma. Padahal statistik menjelaskan setiap hari ini dunia ini ada sekitar 11 juta meeting, sekitar 55 seminggu dan 220 juta meeting dalam sebulan. Berapa banyak waktu yang terbuang percuma ketika sebagian besar meeting yang diadakan tersebut membosankan bagi peserta.

Patrick Lencioni dalam bukunya “death by meeting” menjelaskan bahwa meeting yang membosankan merupakan salah satu masalah terbesar di kantor. Faktor utama yang membuat meeting menjadi membosankan adalah kemampuan dari pemimpin meeting. Pelaksanaan tidak boleh satu arah, harus dibuat menarik dan melibatkan seluruh peserta. Selain itu ada dua hal komponen penting sebuah meeting yang membosankan menurut Lencioni. Pertama lack of drama, dan kedua adalah lack of context or purpose. Sebuah meeting menjadi menarik apabila ada drama dalam pelaksanaannya. Drama tersebut diatur oleh pemimpin meeting. Drama bisa berupa topik yang kontroversial yang dapat memicu perdebatan dalam pembahasannya. Konflik antar peserta meeting yang sengaja dibuat agar terjadi perdebatan dalam pembahasannya. Namun semua masih dalam koridor yang ditentukan dan dapat dikendalikan oleh pemimpin meeting. Dengan demikian meeting masih berjalan dengan lancar dan menghasilkan suatu kesepakatan.

Hal kedua adalah lack of context or purpose. Banyak terjadi kita mengikuti meeting karena sebuah keterpaksaan atau kegiatan rutin, sehingga sekedar hadir dan tidak memiliki keinginan berkontribusi lebih jauh dalam pembahasan. Lagi-lagi dibutuhkan kemampuan pemimpin rapat untuk sejak awal menjelaskan mengapa meeting diadakan, apa saja yang akan dibahas dan keputusan apa yang diharapkan dihasilkan dalam meeting. Ketika kita idak paham dengan topik yang dibahas, kita cenderung menjadi pendengar dan setelah sekian lama berusaha mengikuti dan kemudian merasa tidak bisa mengikuti pembahasan, kemudian kita disconnect dengan pembahasan. Namun ketika sejak awal kita sudah paham topik yang dibahas dan peran yang diharapkan, kita akan berupaya mempersiapkan. Dengan demikian apabila semua peserta meeting melakukan hal yang sama, pelaksanaan meeting akan berjalan dengan lancar dan mampu menghasilkan sebuah kesepakatan.

Dari penjelasan di atas, terlihat bahwa ketrampilan pemimpin meeting menentukan kualitas dari sebuah meeting. Celakanya sebagian besar dari pimpinan tidak pernah diajarkan secara khusus bagaimana memimpin meeting dengan baik. Yang dilakukan adalah hasil sebuah proses keikutsertaan pada meeting sebelumnya. Padahal rapat-rapat yang diikuti sebelumnya belum tentu memberikan sudah sesuai dengan standar meeting yang baik. Yang lebih celaka adalah banyak pimpinan yang kurang suka melaksanakan meeting. Lencioni mengibaratkan mereka seperti seorang ahli bedah yang tidak suka melakukan bedah. Tugas seorang pimpinan adalah melakukan koordinasi bawahan, dan koordinasi tersebut dilakukan melalui meeting. Sehingga kalau pimpinan tidak suka melakukan meeting, bagaimana dia melakukan koordinasi terhadap pelaksanaan tugas di unit kerjanya.

Sudah saatnya perusahaan memberikan perhatian yang besar dalam pelaksanaan meeting mereka. Menyusun sebuah standar, template atau video yang bisa digunakan sebagai rujukan menjadi sebuah keharusan. Dengan demikian seluruh karyawan bisa mendapat pemahaman bagaimana melaksanakan meeting dengan baik, dan tidak perlu merasakan kebosanan seperti yang Lencioni jelaskan dalam bukunya.

Tetap semangat.

Menurut kamu, apakah ekspektasi seorang atasan terhadap bawahannya dapat memengaruhi kinerja bawahan? Kalau berdasarkan riset Rosenthal di tahun 1911, jawabannya Ya. Konsepnya sebenarnya sama seperti self fulfilling prophecy, jadi bila kita membayangkan seseorang untuk berperilaku sedemikian rupa, maka besar kemungkinan kita akan mendapati dia berperilaku seperti yang kita bayangkan. Memang tidak terjadi di setiap situasi, tapi menurut riset setidaknya fenomena ini lebih sering kejadian di antara atasan ke bawahan.

Pada Pygmalion effect, harapan atasan yang tinggi terhadap bawahan disinyalir mampu meningkatkan kinerja bawahan. Nama “Pygmalion” sendiri berasal cerita Yunani tentang seorang pematung bernama Pygmalion, yang membangun patung seorang wanita yang begitu cantik sehingga dia jatuh cinta, dan patung itu kemudian hidup menjadi manusia asli. Dalam konteks kepemimpinan, bila seorang atasan cenderung memberikan lebih banyak kepercayaan, kebebasan, dan tanggung jawab kepada bawahan. Atasan akan cenderung bekerja lebih dekat dengan bawahan untuk mencari solusi masalah, daripada hanya memberi tahu mereka bagaimana sesuatu harus dilakukan. Efek positif dari pendekatan tersebut meliputi peningkatan produktivitas, tingkat komitmen dan motivasi bawahan yang lebih baik, mempermudah buy-in terhadap strategi dan tujuan organisasi, kepercayaan diri bawahan yang lebih baik, meningkatkan inovasi, dan lain sebagainya.

Sayangnya, hal sebaliknya ternyata bisa juga terjadi. Ini yang disebut Golem Effect. Dalam sebuah mitologi, Golem adalah makhluk yang dibangun dari tanah liat dan lumpur, dirancang untuk melayani tuannya, dan akhirnya membawa masalah dan kehancuran. Golem effect menggambarkan proses di mana atasan berekspektasi bawahannya akan berkinerja rendah, hal ini menyebabkan perilaku atasan men-justifikasi seluruh output yang mereka bayangkan dari bawahan. Atasan bisa saja menjadi acuh dan kurang memberi perhatian, serta tidak memberikan kesempatan dan kepercayaan lebih terhadap bawahan, atasan tersebut juga percaya bahwa bawahannya tidak memiliki keterampilan, potensi, atau kemauan untuk berhasil. Hal ini mengarah pada perubahan gaya kepemimpinan, di mana atasan akan cenderung menetapkan target dan deadline yang lebih strict, memberikan lebih banyak tugas rutin, terlalu sering memantau bawahan, dan memberikan tugas operasional daripada strategis.

Entah dikomunikasikan atau tidak, ketika dihadapkan dengan kenyataan ini, bawahan menjadi kurang termotivasi dan underperformed, sehingga ramalan dan bayangan si atasan di awal tadi justru menjadi realita. Efek lanjutnya, besar kemungkinan gaya kepemimpinan atasan menjadi arogan dan keras, lebih sering menggunakan power ketimbang empati. Tanpa disadari, konsekuensi negatif dari efek Golem sangat besar ke bawahan, yaitu kurangnya kepercayaan diri bawahan, kurangnya trust terhadap rekan kerja dan atasan, rendahnya produktivitas, kecenderungan bawahan berperilaku oportunis, kurang inovatif, dan yang paling buruk, bawahan akan minta dipindahkan atau bahkan resign. Lalu apa yang seharusnya kita lakukan bila diamanahkan untuk memimpin sebuah tim. Rasanya kita setuju bila pygmalion effect itu bagus dan golem effect itu buruk. Untuk menghindari Golem effect resepnya cukup sederhana namun kadang sering dilupakan: kita harus terbiasa menghindar dari judgement terlalu dini sebelum melihat karakter dan potensi seseorang yang sesungguhnya. Seringkali kita menilai orang dari penampilan, posisi/jabatan, latar belakang orang tua, almamater, dan lain sebagainya. Padahal kita perlu ingat bahwa, one soul has its own universe, banyak cerita dari hidup seseorang yang tak mungkin bisa disimpulkan hanya dengan sekejap mata atau selantun cerita. Di banyak organisasi, hal-hal “remeh” seperti ini biasanya bukan menjadi isu untuk dibahas, kita terbiasa nyaman dengan stigma bahwa ketika seseorang naik menjadi pemimpin, dia akan otomatis mampu menjadi pemimpin yang adil, peduli terhadap bawahan, dan cenderung memiliki “pygmalion effect”. Padahal tidak seperti itu, bad leader/manager with golem effect problem really do exist, dan isu ini ada baiknya menjadi concern organisasi pada saat membuat program pembekalan kepemimpinan.

Sebagai manusia kita memiliki banyak kebutuhan dalam hidup. Begitu juga dalam karier/dunia kerja, salah satu tujuan yang ingin dicapai setiap individu adalah aktualisasi diri. Sayangnya, masih banyak orang yang belum memahami secara utuh cara untuk mencapainya. Padahal mencapai hal ini merupakan salah satu kunci mencapai kepuasan kerja, bahkan beberapa ahli psikologi menyebutkan bahwa aktualisasi diri dapat menjadi salah satu faktor seseorang merasa meaningful di tempat kerjanya.

Sebelumnya kita bahas sedikit ya tentang teori aktualisasi diri. Pasti semua orang sudah sangat familiar dengan Hierarchy of Needs-nya Abraham Maslow, seorang Psikolog asal Amerika Serikat. Dalam ‘segitiga kebutuhan’ yang digambarkan oleh Maslow, aktualisasi diri berada di puncak dari pemenuhan kebutuhan seseorang, sehingga menurut Maslow tidak banyak manusia yang dapat memenuhi kebutuhan ini.  Aktualisasi diri adalah keinginan seseorang dalam mencapai kebutuhan, dengan menggunakan semua kemampuan yang dimiliki. Dengan aktualisasi diri seseorang akan mengetahui cara terbaik untuk memanfaatkan kemampuan yang ada di dalam dirinya, lalu mengambil langkah-langkah untuk mencapai impian tersebut.

Untuk lebih mudahnya, berikut beberapa karakteristik individu yang menerapkan aktualisasi diri:

1. Mampu menerima kekurangan orang lain dan diri sendiri, seringkali dengan humor dan toleransi. Tidak hanya menerima orang lain sepenuhnya, namun juga jujur pada diri sendiri daripada berpura-pura untuk mengesankan orang lain.
2. Cenderung mandiri dan tidak bergantung pada faktor eksternal untuk mengarahkan hidupnya.
3. Dapat memupuk hubungan yang dalam dan penuh kasih dengan orang lain.
4. Cenderung memancarkan rasa syukur dan mempertahankan penghargaan yang dalam bahkan untuk berkat yang biasa dalam hidup.
5. Mampu menganalisis situasi dengan cepat.
6. Jarang bergantung pada lingkungan atau budaya mereka untuk membentuk opini mereka.
7. Cenderung memandang hidup sebagai misi yang memanggil mereka untuk mencapai tujuan di luar dirinya.

Dengan mengembangkan karakteristik aktualisasi diri, kita bisa menjadi versi terbaik dari diri kita. Lalu bagaimana cara menerapkan aktualisasi diri di tempat kerja? Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan.

1. Belajar menerima diri
2. Kenali diri
3. Belajar merasa nyaman dengan lingkungan sekitar
4. Bersikap jujur
5. Jangan terlalu mencemaskan pendapat orang lain
6. Menghargai hal-hal kecil dalam hidup
7. Mengembangkan rasa belas kasih

Mungkin terlihat mudah dan simpel untuk dilakukan, namun kita sebagai manusia harus ingat bahwa dengan aktualisasi diri tidak selalu membuat hidup kita berjalan mulus, pasti terdapat hambatan dan masalah yang akan dihadapi, hanya saja kemungkinan besar kita bisa melaluinya dengan baik.

Sekarang pertanyaannya, mengapa aktualisasi diri di dunia kerja menjadi penting? Menurut Gopinath, salah satu cara untuk meningkatkan kepuasan kerja seseorang adalah melalui aktualisasi diri. Dalam sebuah penelitian, aktualisasi diri dianggap sebagai keadaan motivasi tertinggi seseorang sehingga mampu mengekspresikan kemampuan/potensi terbaik yang ada di dalam dirinya. Dari penelitian tersebut, ditemukan 3 faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu lingkungan kerja, remunerasi, serta hubungan dengan rekan kerja dan atasan. Ketika atasan membantu karyawan untuk melakukan aktualisasi diri, maka kepuasan kerja dan komitmen pada organisasi akan meningkat.

Selain itu dari sisi organisasi, dengan memenuhi kebutuhan aktualisasi diri karyawannya berarti akan memaksimalkan potensi individu di tempat kerjanya, yang pada akhirnya akan membuat karyawan ingin melakukan yang terbaik yang bisa dilakukan dalam posisinya dan termotivasi untuk sukses di karirnya. Seorang karyawan yang mengaktualisasikan dirinya akan merasa diberdayakan dan dipercaya, yang akan mendorong engagement terhadap organisasinya. Sebagai sebuah organisasi, salah satu kunci untuk memastikan kebutuhan ini terpenuhi adalah dengan memberikan kesempatan pada karyawan untuk dapat sukses di karirnya. Disinilah peran atasan untuk dapat melihat keterampilan dan kemampuan masing-masing karyawannya, dengan terlibat aktif membantu dan memberikan peran yang sesuai. Untuk merasa telah terpenuhi aktualisasi dirinya, seorang karyawan harus merasa tertantang di posisinya namun tidak kelebihan atau kewalahan beban kerja.

Sesuai dengan teori dan observasi yang dilakukan oleh Maslow, ia menyebutkan beberapa orang terkenal dari latar belakang pekerjaan, pendididikan, dan kehidupan yang memenuhi kriteria/karakteristik seseorang yang telah mencapai aktualisasi diri seperti Albert Einstein, Abraham Lincoln, Eleanor Roosevelt, dan Thomas Jefferson. Woow nama-nama orang hebat semua ya.. Nah siapa nih di sekitar kalian yang menurutmu sudah berada di puncak kebutuhan tertingginya? Apakah atasan kalian? Atau mungkin kalian? Atau kira-kira organisasi tempat kalian bekerja sudah membantu kalian untuk dapat mengaktualisasikan diri? Yuk coba kita resapi dan pikirkan dulu, agar jadi semakin semangat dan terpacu untuk melihat dan menggali potensi di dalam diri masing-masing? Yuk semangat!

Sumber:

1. Prera, A (2020, Sept 04). Self-actualization. Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org/self-actualization.html
2. Gopinath, R. (2020). An Investigation of the Relationship between Self-Actualization and Job Satisfaction of Academic Leaders. International Journal of Management, 11(8), 753-763.
3. https://www.indeed.com/career-advice/career-development/maslows-hierarchy-of-needs

Berapa banyak dari kita yang sering ditanya waktu kecil, cita-citanya apa? kalo udah gede mau jadi apa? Ada yang menjawab jadi dokter, jadi artis, jadi youtuber, dan lain sebagainya. Kebanyakan memang nggak kejadian. Ada yang ingin jadi dokter, tapi ujung-ujungnya jadi guru; ada yang kepingin jadi guru, tapi jadi pilot; ada yang mau jadi pilot, malah jadi driver ojol, dll. Ketika kita ditanya hal semacam itu, sebenarnya ada ekspektasi melekat dalam diri tidak disadari. Seiring bertambahnya usia anak-anak menjadi remaja dan dewasa, tentunya mereka sudah bisa menilai dan mengukur kemampuan dirinya untuk mengikuti atau malah mengubah ekspektasi masa depannya. Ada yang merasa kurang mahir matematika, akan sebisa mungkin menghindari jalur pendidikan dan karir yang banyak terkait matematika. Bukan karena benar-benar tidak bisa, tapi mungkin butuh effort lebih besar untuk memahaminya dibandingkan orang yang lebih naturally gifted. Alhasil, dia akan fokus ke bidang lain dimana dia akan lebih efisien dalam berpikir dan menghasilkan solusi, mungkin jadi ahli biologi, dokter, dan sebagainya.

Hal yang sama dapat kita temui dalam organisasi, ada pegawai yang jago berhitung, ada yang jago bernegosiasi, ada yang jago administrasi, ada yang jago marketing, dan ada juga yang jago memimpin. Yang sering menjadi masalah, sebagian besar pegawai tidak ditempatkan sesuai dengan minat dan bakatnya. Pegawai yang tidak mahir berhitung ditempatkan di unit kerja yang banyak perhitungan; pegawai yang tidak capable memimpin disuruh memimpin tim; pegawai yang tidak begitu paham berkomunikasi ditugaskan meng-handle humas dan stakeholders. Saya yakin bukannya tidak bisa, hanya saja akan tidak efektif dan efisien dalam proses kerjanya, bisa buang-buang waktu, tenaga, uang, ataupun reputasi organisasi. Bayangkan misalnya Anda pegawai senior yang sudah bekerja selama 15 tahun, Anda sangat paham serta passionate di bidang marketing, dan antusias meng-upgrade diri mengikuti perkembangannya setiap waktu. Suatu ketika Anda di pindahkan ke unit akuntansi dan pengadaan. Saya sih yakin Anda pasti bisa, kalau mau belajar lagi, namun apa iya akan sejago peers Anda yang sudah lama dan berpengalaman di tempat tersebut, tentunya tidak. Lebih penting lagi, apakah Anda masih punya energi, motivasi, dan waktu untuk mulai belajar dari nol. Tidak semua orang memiliki hal ini, bahkan bisa dibilang sangat langka.

Pada level pimpinan tinggi fenomenanya justru lebih menarik, misalnya seorang Direktur Compliance yang sudah expert selama 20 tahun dipindahkan menjadi Direktur Pemasaran. Kita bisa argue bahwa ini bukan perkara defisiensi kompetensi, sebab skill yang dibutuhkan di tingkat atas mungkin “hanya” kepemimpinan. Namun banyak yang tidak menduga bahwa amatlah sulit mendapat legitimasi dan pengakuan sebagai pemimpin bila tidak dipercaya oleh para bawahannya yang kemungkinan besar jauh lebih ahli dalam bidang pemasaran. Butuh extraordinary leader bila tim pemasaran ini ingin bekerja dengan optimal. Leader yang baru harus mau belajar dan berani bilang “Pengetahuan saya tidak begitu dalam tentang marketing, so I need help from all of you guys”. Bila tidak dilakukan, decision making si pemimpin bisa saja dipertanyakan oleh bawahannya, dan menimbulkan permasalahan demotivasi pegawai. Dengan kata lain, sang pemimpin harus bisa gain trust sebelum memberi komando sana-sini. Banyak hal yang bisa dilakukan untuk mendapat trust dari bawahan. Mungkin bisa kita bahas di artikel lainnya. Intinya di level pimpinan tetap bisa movement cross unit/expertise, tapi tidak mudah dan butuh orang yang benar-benar trushworthy dan exceptional leader.

Kita semua sepakat bahwa tidak ada seorang manusia pun yang menguasai dan paham semua hal. Sudah hukum alam bahwa setiap orang diciptakan dengan expertise dan peran masing-masing. Lalu bagaimana idealnya untuk sebuah organisasi me-manage karir dan keahlian?  Analoginya mudah, ingetkah Anda waktu remaja di sekolah kita belajar semua mata pelajaran dasar untuk kemudian diarahkan ke minat dan bakat IPS atau IPA. Atau seorang dokter yang pada awalnya belajar sebagai dokter umum sebelum menjadi dokter spesialis/sub-spesialis. Organisasi juga begitu, di masa awal seorang pegawai bekerja sebagai staf atau manajer, idealnya dia harus belajar dari seluruh unit utama, tidak perlu mendalam, namun dia harus tahu pekerjaan kolega-koleganya apa saja. Itulah mengapa kita sering menemui pegawai muda perusahaan/institusi modern yang setiap 2-3 tahun pindah-pindah unit. Kita menyebutnya generalis, alias orang yang kompeten pada banyak hal, meskipun tidak begitu mendalam. Pada saat level karir dan personality pegawai lebih mature, pegawai ini harus difokuskan ke satu bidang keahlian, atau disebut juga spesialis. Disaat yang sama organisasi harus terus membekalinya dengan kemampuan untuk memimpin dan me-manage pegawai dibawahnya. Ini juga yang amat sering dilupakan orang-orang HR.

Mengapa konsep generalist first, specialist later banyak lebih ideal. Pertama, biaya lebih hemat bagi organisasi untuk melatih banyak pegawai junior dengan skill-skill dasar, ketimbang melatih mereka dengan skill tingkat lanjut yang mahal. Kedua, organisasi akan sangat mudah mencari kader-kader pemimpin pada saat pegawai tersebut mencapai kedewasaan karir dan personality. Dengan menjadi Jack of All Trades, biasanya orang akan lebih fleksibel serta mudah melihat big picture dari sebuah permasalahan. Organisasi kemudian hanya perlu mengarahkan pegawai menjadi spesialis dan membekali pegawai-pegawai ini dengan pelatihan tingkat lanjutan sesuai minat dan bakat terbaiknya. Ketiga, fleksibilitas dan competitiveness di pasar tenaga kerja. Mencari pegawai yang bagus untuk di grooming oleh organisasi memang tidak mudah, namun bila organisasi Anda lebih fleksibel dan generalis dalam persyaratan, Anda akan dengan mudah menemukan pegawai yang extraordinary. Kadang kita terlalu sibuk fokus mencari orang dengan skill teknikal luar biasa sampai melupakan untuk melihat lebih dalam ke karakternya. Padahal kita sama-sama memperhatikan salah satu gejala sosial bahwa kebanyakan orang-orang  yang sukses dan besar, biasanya bukanlah orang yang waktu bersekolah ranking satu. Keempat, meningkatkan engagement pegawai. Menyediakan kesempatan jalur karir spesialis, atau menjadi Master of One saat pegawai beranjak menjadi pemimpin merupakan sebuah value proposition yang sangat menarik bagi pegawai. Dia akan lebih percaya diri di dalam dan luar organisasi dengan expertise yang dimiliki. Organisasi tidak perlu takut pegawai akan dibajak oleh employer lain, selama organisasi pintar me-manage motivasidan memonitor engagement pegawai. Kelima, membentuk pegawai versatilist, yaitu seseorang yang dapat menjadi spesialis untuk disiplin tertentu, sementara pada saat yang sama dapat beralih ke peran lain dengan mudah. So, bagaimana dengan tempat Anda bekerja, sudah kelihatan kah mau ke arah mana kebijakan karir pegawainya?

Karateristik utama dari milenial adalah mencari pengembangan diri. Tingkat kepuasan bekerja mereka banyak ditentukan dengan sampai sejauh mana dirinya berkembang dalam suatu pekerjaan atau perusahaan. Remunerasi merupakan hal penting, namun bukan menjadi yang terpenting. Sehingga apabila mereka merasa tidak berkembang setelah sekian lama dalam pekerjaannya, mereka akan berusaha mancari “jalan keluar’. Jalan keluar bisa berarti pindah ke unit kerja lain, bekerja di perusahaan lain, melanjutkan studi atau melakukan sabbatical leave[1] untuk mengembangkan diri.

Dalam sebuah survey yang dilakukan oleh Gallup,  sebanyak 87% dari milenial mengatakan bahwa pengembangan diri dan karir adalah hal terpenting bagi mereka dalam bekerja. Jauh lebih besar dibanding dengan generasi lain yang hanya 47% menyatakan bahwa hal tersebut adalah teramat penting. Apabila demikian apa yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan?

Milenial atau generasi Y adalah generasi yang lahir antara tahun 1980 dan 2000. Dengan demikian di angkatan kerja sekarang mereka sudah berusia antara 20-40 tahun. Ada yang baru lulus kuliah, sampai dengan sudah ada yang menjadi CEO di perusahaan 500 Fortune. Indonesia sendiri juga sudah menempatkan milenial di posisi penting. Menteri Pendidikan Nasional kita sekarang Nadiem Makarim lahir di tahun 1984. BUMN juga mulai memberi ruang untuk milenial, contohnya pada Fajrin Rasyid, eks presiden Bukalapak, menjadi Direktur Digital PT Telkom. Presiden Jokowi juga bahkan menunjuk Staf Khususnya dari generasi milenial.

Sedemikian pentingnya kedudukan milenial dalam angkatan kerja sekarang, dan sudah sewajarnya perusahaan atau organisasi memberikan perhatian lebih kepada aspirasi mereka. Sejalan dengan hasil survey yang dilakukan Gallup, konsultan PWC juga menyatakan dalam laporannya “millenials at work: reshaping the workplace in financial service” bahwa kebutuhan utama para milenial adalah pengembangan diri dan karir. Dengan demikian terdapat dua fokus utama bagi para praktisi pengelola sumber daya manusia di perusahaan, yaitu membuka ruang pengembangan kompetensi dan karir yang seluas-luasnya. Gagal dalam memberikan kesempatan ini dapat berakibat fatal, yaitu pegawai milenial akan mencari jalan keluar. Yang dikawatirkan mereka bukan hanya disenganged dari pelaksanaan tugas tetapi actively disengaged. Kondisi ini akan membawa dampak buruk pada suasana kerja perusahaan.

Dalam sebuah artikel di Harvard Business Review, dijelaskan ada empat karateristik jenis pimpinan terkait dengan pengembangan anak buah. Pertama Teachers Manager, yang mengembangkan anak buah berdasarkan pengetahuan yang mereka miliki dan terlibat langsung dalam memberikan feedback kepada anak buah. Yang kedua adalah Always-On Managers, yang mendedikasikan waktunya setiap saat untuk selalu mengembangkan anak buahnya setiap aspek pengetahuan yang dibutuhan. Connectors, yang tidak mengembangkan anak buah secara langsung namun menghubungkan mereka dengan orang yang ahli dengan subyek yang dibutuhkan. Cheerleader Managers, yang memberikan dukungan tetapi tidak memberikan feedback atau menghubungkan dengan orang yang ahli.

Sekilas kita menginginkan tipe yang Always-On Managers yang selalu menyediakan waktu untuk pengembangan diri kita. Namun berdasarkan hasil penelitian tipe pimpinan yang paling efektif adalah yang jenis connectors. Mereka tidak perlu selalu meyediakan waktu bagi kita atau harus memahami segala macam hal untuk mampu memberikan coaching kepada kita. Tetapi mereka cukup paham kepada siapa kita harus bertanya dan membuka jalan bagi kita untuk bertanya lebih lanjut tentang subyek yang ingin kita ketahui. Kita tidak butuh pimpinan yang “superman” mengerti segala hal, tetapi ternyata kita lebih butuh pimpinan yang gaul, paham siapa ahli apa dan juga mau membuka kesempatan bagi kita untuk belajar lebih banyak dengan yang “lebih ahli”. Syukur apabila kemudian mereka malah kemudian membuka diri untuk belajar dari kita mengenai subyek tersebut. Mari kita berhenti sejenak dari rutinitas, dan evaluasi pimpinan kita tipe yang mana mereka. Apabila kita tidak mendapatkan connectors dalam diri mereka, jangan putus asa, kita cari orang yang bisa menjadi connectors kita sepanjang mereka membuka diri untuk membantu pengembangan diri kita. Tetap semangat dan jaga kesehatan.

[1] The sabbatical definition is “a break from work” during which employees can pursue their interests, like traveling, writing, research, volunteering or other activities (or even rest). During that time, the employee is still employed at their organization, but they don’t need to perform their normal job duties or report to work.

Sebuah survey terbaru yang dilakukan oleh DDI menjelaskan bahwa mayoritas sebesar 57% keluar dari pekerjaannya karena bos mereka. Bahkan 14% dari 57% tersebut keluar tidak hanya sekali tetapi beberapa kali dari pekerjaan hanya karena masalah dengan bos mereka. Hanya 12% yang menyatakan tetap di pekerjaannya meskipun bermasalah dengan bos, dan sebanyak 32% baru mulai berfikir akan keluar.

Sebegitu dahsyatnya pengaruh seorang bos kepada keberadaan anak buahnya. Memangnya bos seperti apa sih yang diidamkan oleh mereka? Ada nggak sih bos yang ideal di dunia nyata? Pemain MU pasti mencari sosok pengganti Sir Alex Ferguson. Liverpool sedang menikmati masa bulan madu dengan Juergen Klopp. Klub basket San Antonio Spurs pasti khawatir kehilangan Greg Popovich.

Topik ini sudah ada sejak dulu kala, dan sudah banyak teori dan buku yang ditulis. Mulai dari Kurt Lewin dengan 3 gaya kepemimpinan otoriter, partisipatif dan delegasi, kemudian Jim Collins dengan Good To Great, sampai dengan Dave Ulrich dengan Leadership Code-nya. Semua teori tentu bagus disimak dan yang lebih penting lagi adalah mengambil pelajaran untuk diterapkan dalam keseharian kerja kita.

Memimpin dengan visi dan nilai tertentu. Seorang pemimpin harus memiliki visi, kemana arah tujuan pelaksanaan tugas. Dia harus mampu meyakinkan bahwa destinasi akhir misalnya adalah ke Bandung. Dengan demikian anak buah tidak ada yg berfikir tujuan akhir mereka di Medan atau Denpasar. Untuk bisa mencapai destinasi tersebut, seorang pemimpin harus memiliki nilai tertentu. Bahwa semua penumpang di bis menuju bandung tersebut perilakunya harus (misalnya) transparan, memiliki integritas dan bertanggung jawab. Dia adalah orang pertama yang harus menjadi contoh dari perilaku tersebut dalam perjalanan ke Bandung.

Mampu mengambil keputusan strategis. Tentu perjalanan ke Bandung tidak akan semudah yang kita bayangkan. Banyak keputusan yang harus diambil. Kendaraan apa yang digunakan. Ketika jalan tol ditutup, harus reroute lewat mana. Berapa pemberhentian yang akan dilakukan dan dimana. Mengambil tindakan kalau ada penumpang yang “nakal” tidak sesuai dengan nilai yang disepakati. Kesemua itu menuntut seorang pimpinan harus memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan. Mana keputusan yg boleh didelegasikan ke supir dan mana keputusan strategis yg harus dia ambil sehingga destinasi dapat ditempuh sesuai dengan waktu yang direncanakan.

Mempersiapkan anak buah untuk menjadi pengganti. Seorang pemimpin harus mampu mengidentifikasi anak buah yang potensial yang akan menggantikan dirinya. Kita tidak mengetahui apakah sepanjang jalan kondisi pimpinan akan baik-baik saja, atau kurang sehat atau bahkan harus keluar dari bis karena ada keperluan lain. Pemimpin sudah mempersiapkan bahwa perjalanan harus tetap dilakukan dengan siapa menjadi pimpinan. Sang calon pengganti tidak bisa serta merta siap, namun harus sering diajak diskusi. Diberi penjelasan. Ditambah pengetahuannya. Diberikan cara untuk mencari jalan keluar apabila ada halangan. Dengan demikian, sang calon pengganti ini akan siap bila tiba waktunya di sepanjang perjalanan harus menggantikan. Jangan sampai malah sang pengganti mengubah tujuan tidak ke Bandung, malah ke Serang. Kemudian menyalahkan pimpinan yang lama karena mengambil tujuan ke Bandung.

Terus menerus belajar untuk memahami perkembangan di seputar dunia kerja. Sepanjang perjalanan ke Bandung pasti akan banyak dinamika. Ternyata ada opsi kendaraan yang lebih baik. Ada bis yang lebih nyaman. Kecepatan bis sebaiknya berapa agar lebih efisien. Alternatif rute baru sehingga bisa lebih efektif mencapai tujuan. Kesemua informasi itu tidak akan diperoleh apabila pimpinan tidak mau belajar atau mendengar masukan tentang hal yang baru. Ketika seorang pimpinan selalu merasa lebih benar dan lebih paham dari yang lain, maka sudah bisa diproyeksikan bahwa destinasi akhir tidak akan tercapai. Semua halangan dan semua tantangan selama perjalanan perlu didiskusikan bersama untuk memastikan perjalanan dapat berjalan sesuai dengan rencana. Gagal untuk menerima masukan mengenai rute alternatif baru misalnya, akan membuat bis kita akan tertinggal dengan bis lain yang tujuannya sama.

Sekali lagi memang tidak ada rumus pimpinan yang ideal seperti apa. Tapi setidaknya berdasarkan survei, studi banding, riset akan diperoleh karakter umum seorang pemimpin. Karakter umum ini bisa berbeda setiap orang. Menurut kamu sendiri boss yang ideal kriterianya seperti apa?

Boys and girls, pernah gak sih kalian ketemu bos-bos yang perilakunya gak layak dicontoh? Kalian juga  merasa tindak-tanduk bos-bos ini merusak suasana di tempat kerja? Gak enak kan punya bos kayak gini. Bos semacam ini lebih populer disebut Toxic Leader. Ciri-ciri Toxic Leader sebenarnya sangat banyak, yang paling sering ditemui biasanya berciri arogan, mudah tersinggung (baper), kurang empati, kurang berintegritas, diskriminatif, hipokrit, narsistik, dan manipulatif. Ciri-ciri tersebut tidak harus dimiliki semuanya oleh seorang Toxic Leader, perpaduan beberapa traits tersebut mungkin saja kita temui pada seorang Toxic Leader. Pola kepemimpinan Toxic Leader hampir selalu autokratik (top-down), pola kerjanya kebanyakan micromanaging (control freak), dan punya kebiasaan hypercritical (mengkritik bawahan secara berlebihan), namun ada pula yang hypocritical (enggan memberi kritik ke bawahan). Pakar leadership dan ex-CEO GE, Jack Welch, menyebut bahwa salah satu bentuk leadership terburuk adalah seorang pemimpin yang enggan mengkritik anak buahnya disaat mereka berbuat kesalahan, namun menghukum mereka pada saat periode penilaian kinerja.

Menurut beberapa penelitian ilmiah, lahirnya Toxic Leader dimulai dengan initial condition kurangnya kecerdasan emosional dan permasalahan psikologis seseorang. Sebelumnya banyak yang menduga bahwa kurangnya skill teknikal dan kognitif menjadi penyebab seorang leader menjelma menjadi Toxic Leader. Namun kenyataannya, banyak Toxic Leader yang justru sangat cerdas dengan reasoning skill yang tinggi. Nama Jeff Skilling mungkin agak asing di telinga kita orang Indonesia, bagaimana dengan Enron? Ya, dia adalah mantan CEO Enron di era 90-an yang menggemparkan dunia keuangan dengan keterlibatannya dalam salah satu kasus penipuan/fraud dan insider trading terbesar di dunia. Dari konteks leadership, Jeff Skilling “memanipulasi” para bawahannya bahwa kondisi perusahaan baik-baik saja, dan dia juga tidak segan menghukum pegawai yang tidak sejalan dengan dia. Para pegawai pun patuh dan menyembunyikan fakta perusahaan yang sebenarnya karena takut dipecat.

Toxic Leader sejatinya akan menumbuhkan benih-benih Toxic Culture di lingkungan kerja. Dan pada akhirnya, suasana Toxic Culture akan menciptakan lebih banyak Toxic Leader/toxic manager di dalam organisasi. Ibarat racun yang menyebar ke seluruh tubuh, Toxic Leader harus cepat disingkirkan. Ini akan mudah dilakukan bila kita menemukan Toxic Leader pada level mid-management. Chairman atau CEO bisa dengan mudah menyingkirkannya. Namun hampir tidak mungkin menyingkirkan Toxic Leader jika dia justru merupakan orang nomor satu (Chairman atau CEO) dalam sebuah organisasi. Kadang cara satu-satunya adalah meminta bantuan dari luar organisasi, bisa pemegang saham pengendali atau stakeholder lain. Untuk melakukan hal ini juga tidak mudah, banyak risiko yang dipertaruhkan, seperti reputasi organisasi yang tercoreng atau malah menyerang balik pegawai whistle blower sehingga dia kehilangan jabatan, nama baik, pekerjaan, atau dalam beberapa kasus ekstrim mengancam keselamatan pribadinya.

Setidaknya ada 3 mekanisme pada saat Toxic Leader semakin menghasilkan Toxic Culture. Pertama, ketidakmampuan mengelola prioritas. Leader yang efektif tahu apa yang menjadi tujuan terpenting dari organisasinya dan mampu meyakinkan bawahannya untuk mengikuti tujuan tersebut. Pada saat leader tidak mampu membuat prioritas, maka akan banyak rapat-rapat tidak produktif, yang mengurusi hal-hal pseudo-important, membuat goals terlalu banyak dan tidak fokus. Dampaknya, dapat membuat bawahannya menjadi kebingungan mana pekerjaan yang harus diselesaikan.

Kedua, persaingan tidak sehat. Persaingan adalah hal yang biasa dalam sebuah organisasi. Tapi terkadang seorang leader tidak sadar tentang pentingnya membangun lingkungan persaingan yang sehat diantara bawahannya. Sebabnya bisa bermacam-macam, Toxic Leader mungkin lebih prefer bekerja dengan seseorang yang dekat secara personal, kedaerahan, kesukuan, agama, atribut fisik, dan sebagainya, tanpa melihat kinerja sebenarnya. Serta tidak memberi kesempatan bawahan yang lain untuk menunjukkan kemampuannya, hanya karena malas reinvent the wheel melakukan coaching. Hal ini sering disebut favoritisme (lihat artikel Bacapikir.com tentang Favoritisme). Persaingan yang tidak sehat menurunkan trust antar pegawai, sehingga akan timbul demotivasi, perilaku self-protection dan bahkan self-interest yang semakin mengarah ke konflik dalam organisasi.

Ketiga, konflik yang tidak produktif. Konflik diantara pegawai atau unit organisasi adalah sebuah hal yang umum terjadi. Seorang leader yang baik harus mampu mengelola konflik dan menyelesaikannya dengan objektif. Namun seorang Toxic Leader justru menjadi bagian dari konflik tersebut. Perilaku yang seharusnya inklusif, tapi malah meng-exclusive kan diri dan merasa yang paling benar. Seringkali yang dipermasalahkan justru bukan goals utama organisasi, tapi justru perkara yang tidak produktif. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa pada kelompok leader yang berkinerja tinggi, sebanyak 87% dari mereka mampu mengatasi konflik dan 82% bertukar feedback satu sama lain. Dan kelompok leader yang berkinerja rendah, hanya sebanyak 44% dari mereka yang mampu mengatasi konflik dan hanya 52% yang bertukar feedback satu sama lain. Hasil akhirnya sangat jelas, pada kelompok leader berkinerja tinggi akan memiliki tim dengan keterikatan pegawai (employee engagement) yang tinggi, yaitu 87%, sedangkan untuk kelompok leader berkinerja rendah, employee engagement timnya akan drop ke 45%.

Jadi, bagi organisasi yang ingin berbenah mencegah toxic leader menjadi toxic culture. Cara pertama adalah menyingkirkan toxic leader tersebut jika sudah tidak bisa berubah/diubah. Bila tidak bisa disingkirkan, maka cara lain adalah menciptakan sistem kerja (strategic management, human resources & culture management, performance management, dsb) yang tidak memungkinkan ketiga mekanisme diatas terjadi. Ya.. sembari berdoa semoga si toxic leader tidak ngutak-ngatik sistem kerja tersebut. 😊

Engagement pegawai yang rendah, turnover rate pegawai yang tinggi, struktur organisasi yang terlampau rumit (vertikal maupun horizontal), kinerja di mata stakeholders yang biasa-biasa saja, pengambilan keputusan strategis yang tidak konsisten dan transparan, dan nuansa inkompetensi dalam jabatan strategis. Ini adalah beberapa indikasi organisasi atau perusahaan Anda dalam kondisi sakit (poor performance). Sayangnya, banyak top level manager/eksekutif yang tidak menyadari bahwa organisasi dibawah komandonya sedang mengalami hal tersebut, sampai pada suatu titik kegentingan yang sudah irreversible dan berujung pada keruntuhan atau kebangkrutan.

Loyonya kinerja organisasi tidak terlepas dari banyak faktor penyebab. Yang paling umum dan biasanya paling kasat mata adalah permasalahan inkompentensi pegawai (bisa bawahan atau pimpinan) dan sistem pendukung yang kurang baik, seperti kebijakan Manajemen SDM yang tidak tepat, Manajemen Kinerja yang tidak adil & transparan, proses bisnis yang ruwet, dan sistem pendukung lain yang belum optimal. Secara umum, kinerja sebuah organisasi merupakan agregat dari kinerja seluruh pegawai didalamnya. Tidak mungkin sebuah organisasi berkinerja baik, namun para pegawainya justru berkinerja buruk, begitu pula sebaliknya, tidak mungkin sebuah perusahaan berkinerja buruk, namun para eksekutif dan karyawannya berkinerja baik.

Teorinya, kinerja seorang pegawai dapat diukur dengan rumus sederhana: PERFORMANCE = ABILITY x MOTIVATION, dengan kata lain, kinerja (performance) merupakan fungsi dari kemampuan (ability) dan kemauan (motivation). Seseorang yang tidak bekerja dengan baik hanya ada dua inherent cause-nya: yaitu masalah kemampuan (ability) dan kemauan (motivation). Orang yang belum mampu bekerja dengan baik, itu menunjukkan kalau dia butuh dilatih. Sedangkan orang yang belum mau bekerja dengan baik, menunjukkan kalau dia butuh dimotivasi. Tidak ada cara lain.

Mengukur kompetensi pegawai dan kebutuhan pelatihan pun bukan perkara mudah, banyak organisasi atau perusahaan yang salah kaprah mengelola talenta terbaiknya akibat pengelolaan SDM yang tidak becus. Di sisi lain, perkara membangun motivasi pegawai akan lebih luas lagi spektrum masalahnya, bisa saja akar penyebabnya berasal dari kultur perusahaan yang buruk, salary dan fasilitas yang tidak memuaskan, skema pengembangan diri dan jenjang karir yang tidak jelas dan menghilangkan antusiasme bekerja, atau justru memang dasar pegawainya saja yang nggak beres. Bisa macam-macam. Saya sendiri percaya bahwa pucuk pimpinan adalah orang-orang yang paling bertanggung jawab terhadap organisasi yang berkinerja buruk. Seperti rumus yang tadi saya sampaikan, akar masalah bisa dari pemimpin yang tidak kompeten dalam memimpin, atau tidak punya motivasi untuk memimpin dengan baik. Dan ingat, menjadi pemimpin bukan perkara tentang menyuruh-nyuruh orang saja, tapi harus mampu bijaksana, berani berbuat adil, lebih banyak mendengar daripada ngomong, result oriented, siap dikritik dan disalahkan, tidak baperan, serta decisive pada saat anak buah membutuhkan arahan dan keputusan.

Selesai menonton episode terakhir “The Last Dance” dipastikan banyak orang akan terinspirasi dan meniru Michael Jordan. Rasa kompetitif yang begitu tinggi menjadikan MJ sebagai pemain bola basket terbaik sampai dengan saat ini. Jangan hanya melihat kekayaan MJ yang sekarang mencapai 1.6 miliar dollar, namun perjalanan MJ untuk mendapatkan kekayaaan sebanyak itu amat menarik. MJ bahkan gagal masuk tim di SMA-nya tidak pernah putus asa dan terus berlatih, sehingga akhirnya bisa diterima dan kemudian mendapat beasiswa ke University of North Carolina (UNC). Kesuksesan tembakan di detik terakhir MJ menjadikan UNC menjadi juara NCAA. Tahun berikutnya setelah di-draft Chicago Bulls MJ menjadi rookie of the year, dan selanjutnya adalah sejarah. MJ memenangi kompetisi NBA sebanyak 6 kali. Seluruh episode “The Last Dance” menggambarkan betapa kompetitifnya MJ selama perjalanan karirnya, dan juga dalam menjalankan bisnisnya dengan Nike dengan brand “Jordan”. Tidak sedikit yang merasa kesal dengan arogansi MJ, namun mereka semua mengakui kehebatannya.

Cristiano Ronaldo juga demikian. Dikenal sebagai salah satu pesepakbola terkaya di dunia dengan kekayaan 460 juta dollar. Cristiano juga dikenal sebagai pesepakbola yang amat kompetitif, mnghabiskan waktu lebih lama dibanding teman satu tim. Dia sudah mulai berlatih satu jam sebelum waktu latihan bersama dan mengakhiri sesi dengan tambahan satu jam lagi untuk melatih tembakannya. Lima kali menjadi FIFA Player of The Year menjadi bukti kehebatannya, Apabila pesepakbola lain sudah memasuki usia pensiun pada usia 35, Cristiano masih berjaya dan menjadi andalan Juventus dalam merah scudetto Liga Italia. Disiplin dalam menjaga kebugaran menjadikan Ronaldo tetap fit dan bugar dalam usia sekarang. Cristiano juga dikenal sebagai sosok yang arogan, namun banyak yang mengagumi dan menjadikannya idola mereka.

Kita bisa melihat kesamaan antara Jordan dan Cristiano adalah kerja keras dan amat kompetitif. Cristiano tidak dikaruniai talenta yang luar biasa seperti Lionel Messi, tapi kerja keras menjadikannya lebih baik dari Messi. Banyak orang melihat mereka ketika sudah sukses, tetapi lupa untuk melihat proses mereka menjadi sukses dan menjaga kesuksesan mereka. Seperti kata Jenderal Norman Schwarzkopf, “success is sweet, but the secret is sweat”.

Bagaimana dengan budaya orang timur yang relatif malu dan tidak suka kompetisi? Mungkin ini menjadi masalah di dunia kerja di Asia dan Indonesia khususnya. Daripada mereka berupaya untuk bekerja keras dan berprestasi, yang dilakukan adalah menyenangkan pimpinan agar menjadi favorit sehingga karir menjadi lebih lancar. Hal ini sudah terjadi sekian lama, sehingga karyawan di perusahaan tersebut sibuk untuk melayani pimpinan saja. Setiap orang yang berfikir bahwa prestasi akan diikuti oleh karir akan kecewa dan demotivasi. Lebih parahnya apabila perusahaan masih memiliki ukuran keuangan sebagai sebuah indikator kesuksesan, namun tidak demikian dengan dunia birokrasi. Ukuran kinerja yang tidak jelas, membuat mereka tidak peduli dengan prestasi. Apabila terdapat ukuranpun kemudian dengan berbagai alasan dijustifikasi sehingga bisa diterima semua pihak. Pada akhirnya negara dan rakyat menderita dengan budaya yang demikian, karena tidak ada prestasi yang dihasilkan para pejabatnya.

Menteri negara BUMN yang baru, Erick Thohir, membawa perubahan. Beliau yang sudah dikenal sebagai pengusaha sukses tentunya tidak berniat mencari kekayaan lagi dari jabatannya. ET, panggilannya, melakukan reformasi di BUMN dan melakukan efisiensi dengan menghilangkan sekian banyak jabatan. Selain itu untuk kali pertama dalam sejarah menteri memiliki deputi di bidang human capital. Hal ini akan meningkatkan kinerja BUMN sehingga akan lebih kompetitif dan bersaing dengan perusahaan swasta. Seleksi kepemimpinan yang obyektif sesuai kinerja dan kompetensi akan memicu seluruh pejabat dan karyawan BUMN untuk berprestasi dan meninggalkan budaya menyenangkan atasan. Meskipun budaya tidak akan hilang dengan cepat, namun perjalanan sudah dimulai. Kita perlu dukung dan awasi bersama pelaksanaan tugasnya. Semoga kebiasaan pimpinan negeri ini untuk menitip akan semakin berkurang dan hilang. Semoga.

Kinerja sebuah organisasi ditentukan oleh talenta yang dimilikinya. Untuk itu banyak organisasi yang kemudian fokus kepada upaya mendapatkan talenta terbaik di pasar tenaga kerja. Mereka menyusun strategi sebaik mungkin agar dapat menarik talenta terbaik. Strategi tersebut dapat berupa kesempatan karir, remunerasi atau suasana kerja, yang kemudian diramu menjadi sebuah “branding” organisasi yang menarik. Namun demikian banyak organisasi kemudian tidak mengelola dengan baik talentanya sehingga kinerja organisasi kurang optimal. Seluruh talenta terbaik yang dimiliki perlu dikelola dengan baik sehingga organisasi memiliki kader pemimpin yang mumpuni Untuk itu diperlukan sebuah pengembangan kepemimpinan berkesinambungan di dalam sebuah organisasi.

Perbedaan pengelolaan talenta dengan pendekatan sebelumnya adalah organisasi hanya fokus kepada sejumlah talenta tertentu yang dipersiapkan menjadi pimpinan organisasi. Dasar pemikirannya adalah teori pareto, dimana 70% kinerja perusahaan ditentukan oleh 30% talenta yang dimiliki. Oleh karena itu organisasi hanya perlu fokus untuk mengidentifikasi 30% talenta terbaik yang dimiliki, dan kemudian mengembangkan mereka menjadi kader pimpinan sesuai dengan kebutuhan. Bagaimana dengan sisa 70% talenta lainnya? Unit pengelola talent harus mampu menciptakan sebuah sistem yang mampu melakukan pengelolaan secara mandiri. Pengelolaan yang mendiri akan memberikan kesempatan pada unit pengelola talent untuk fokus kepada pengelolaan talenta terbaik dalam rangka suksesi kepemimpinan.

Pelaksanaan suksesi kepemimpinan yang baik dimulai dari proses identifikasi 30% jabatan pimpinan yang akan menentukan 70% kinerja dari organisasi. Kemudian fokus pengelolaan unit pengelola talenta lebih kepada pemenuhan posisi penting tersebut. Proses identifikasi ini tidak mudah dan tantangan yang dihadapi seluruh jabatan pimpinan kemudian dianggap penting. Ada dua faktor yang menjadi penyebab, pertama adalah budaya timur yang sungkan untuk menyatakan satu posisi tidak lebih penting dari yang lainnya. Kedua, unit pengelola organisasi bias sehingga membutuhkan bantuan dari pihak eksternal untuk mampu lebih obyektif menilai jabatan mana yang lebih penting. Mampu menentukan jabatan penting merupakan sebuah pencapaian tersendiri yang kemudian perlu diikuti dengan penyiapan talenta terbaik untuk menduduki posisi tersebut.

Umumnya ukuran yang digunakan adalah kinerja dan kompetensi. Berdasarkan dua hal ini organisasi akan mampu mendapatkan talenta terbaik. Namun menjadi talenta terbaik tersebut adalah terbaik untuk di posisinya yang dijabat saat ini, bukan untuk jabatan penting yang dituju. Untuk itu unit pengelola talenta harus mampu menilai potensi untuk jabatan yang dituju. Bagaimana menentukan tingkat potensi tersebut? Umumnya faktor yang digunakan adalah melakukan penilaian antara persyaratan kompetensi jabatan yang dituju dengan kompetensi yang dimiliki oleh talenta saat ini. Semakin kecil kesenjangan kompetensi yang dihasilkan, maka semakin tinggi potensi seseorang terhadap jabatan yang dituju. Kesalahan umum yang harus dihindarkan adalah menentukan kandidat tunggal pada jabatan yang dituju. Organisasi harus memiliki rasio tertentu, apakah berbanding 2 atau 3 sehingga seseorang tetap berkompetisi untuk mendapatkan posisi tersebut. Selama masa pengembangan talenta tersebut juga bisa tersingkir dan digantikan kandidat yang lebih baik, sehingga proses pengembangan untuk mendapatkan talenta terbaik terus berjalan.

Selanjutnya adalah proses pengembangan. Program pengembangan untuk mengisi kesenjangan kompetensi juga tidak melulu dalam bentuk pelatihan namun bisa berupa dalam bentuk penugasan pada suatu proyek tertentu atau keterlibatan pada tim atau kegiatan tertentu dalam organisasi. Kegiatan pengembangan juga tidak hanya terbatas pada kegiatan internal tetapi juga kegiatan eksternal sesesuai dengan persyaratan jabatan yang dituju. Keterlibatan seluruh pihak dalam organisasi menjadi faktor pendukung utama kesuksesan program pengembangan kepemimpinan organisasi. Unit pengelola bertindak sebagai fasilitator, namun pelaksana pengembangan adalah pimpinan saat ini yang bertanggung jawab mempersiapkan kader penggantinya.

Globalisasi telah membawa arus perubahan besar kepada pengelolaan manusia. Dunia barat lebih menghargai merit dibanding senioritas. Cocok dengan kaum muda, karena mereka lebih termotivasi untuk berkinerja karena promosi tidak diberikan dalam waktu yang lama. Mereka bisa mendapatkan penghasilan yang lebih besar ketika promosi. Namun demikian budaya di timur lebih mengutamakan senioritas. Negara seperti Jepang dan Korea memegang kuat tradisi timur dimana senioritas lebih memahami nilai dan budaya perusahaan. Mereka meyakini bahwa senioritas adalah pengalaman, sehingga semakin senior mereka dalam perusahaan maka semakin kompeten dalam pelaksanaan tugasnya. Manakah pendekatan yang terbaik? Sebelumnya kita memahami dulu pros and cons dari masing-masing pendekatan dan bagaimana sebaiknya penerapan di perusahaan kita?

Senioritas memberikan kepastian seseorang di dalam sebuah perusahaan. Pendekatan ini meyakini bahwa setiap manusia cukup fokus pada pelaksanaan tugasnya karena kesempatan promosi akan terbuka apabila ada senior yang pensiun atau dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Pendekatan ini juga memberikan kepastian, terlepas dari kinerjanya, bahwa seseorang pasti akan mendapatkan promosi pada waktunya. Namun di sisi lain, seseorang juga tidak akan terlalu motivasi untuk menghasilkan kinerja yang istimewa karena promosi tidak memperhatikan kinerja yang dihasilkan. Ada kemungkinan karyawan akan tidak optimal bekerja, sehingga secara umum kinerja perusahaan juga relatif biasa saja. Pendekatan ini disebut konservatif dan cenderung struktural dan birokratif.

Sebailknya merit memberikan motivasi kepada seseorang untuk berkinerja lebih baik. Mereka memahami bahwa dengan kinerja yang istimewa akan memberikan kesempatan karir yang lebih cepat dibanding yang lainnya. Apabila seluruh orang dalam perusahaan berfikiran demikian, maka pada akhirnya kinerja perusahaan juga akan terus meningkat. Di sisi lain kadang suasana dan budaya kerja terlupakan. Kinerja perusahaan yang baik tidak hanya bisa diperoleh oleh satu orang, tetapi melalui kerjasama yang baik. Suasana kompetitif dan ambisi yang tinggi terkadang membuat seseorang lupa untuk menjaga kerjasama tersebut, sehingga membuat pengaruh buruk pada suasana dan budaya kerja di dalam satu organisasi. Pada akhirnya tujuan akhir dan kinerja perusahaan tidak tercapai karena hal tersebut.

Idealnya memang perusahaan mampu memiliki karyawan yang senior dan berkinerja baik. Dengan demikian kata kunci sesungguhnya adalah menempatkan orang di jabatan yang paling sesuai dengan kompetensinya. Hal ini terlepas seseorang senior atau yunior. Mengutamakan kompetensi berarti yang senior harus tetap belajar dan mengembangkan diri, sementara bagi yang yunior kompetensi adalah sebuah kesempatan untuk menjadi kompeten sesegera mungkin dan mampu berkinerja sebaik mungkin. Kompeten bila dilaksanakan secara obyektif menjadi sebuah jawaban dari perdebatan senioritas dan meritokrasi. Perusahaan harus mampu membuat sebuah sistem yang handal yang mampu menjawab kebutuhan akan karyawan yang kompeten.

Salah satu solusi adalah melalui pengelolaan suksesi kepimpinan. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi karyawan yang memiliki potensi terbaik, kemudian melakukan proyeksi masa depan kemana seseorang akan menduduki jabatan akhir yang krusial di perusahaan. Setelah itu perusahaan secara sistematis akan mengembangkan seseorang untuk siap dan kompeten di jabatan yang dituju. Perusahaan akan secara terus menerus melakukan monitoring dan evaluasi untuk memastikan kandidat pimpinan tersebut sesuai dengan yang diharapkan. Namun demikian pengelolaan suksesi ini membutuhkan dukungan luar biasa dari semua pihak dalam perusahaan agar bisa berjalan karena terdapat banyak gangguan dan hambatan dalam pelaksanaannya. Kita akan bahas mengenai hal ini dalam tulisan selanjutnya.