“Speak your mind even if your voice shakes.” -Maggie Kuhn

Sekarang saya baru paham kenapa Partner di tempat dulu saya bekerja selalu memaksa anak buahnya untuk bertanya atau berpendapat di setiap sesi apapun itu.

He said “There is no stupid question. The only stupid question is the one who has not been asked.” “Tidak ada pertanyaan yang bodoh. Pertanyaan bodoh adalah pertanyaan yang tidak ditanyakan.” Kita sebagai orang timur kebanyakan tidak dibesarkan dalam lingkungan yang menyemangati untuk mengutarakan pendapat. Padahal manfaatnya banyak!

Hal yang kurang lebih sama dikatakan bekas Atasan saya sebelum saya berangkat kuliah ke Amerika. Beliau menasehati saya untuk berani speak-up di kelas. Orang bule yang belum tentu bener atau belum tentu bisa kerja aja berani buat speak-up.

Hasil observasi saya selama tinggal di negeri Paman Sam, apa yang dikatakan Atasan saya dahulu benar adanya. Orang di sini biasa untuk “ngomong” – mau salah, mau bener; mau receh, mau penting; mau panjang, mau pendek – yang penting “ngomong”. Padahal belum tentu orang yang “ngomong” itu beneran “jago” atau bisa kerja. Segitu pentingnya untuk “bersuara” di kelas, hal tersebut jadi salah satu komponen IPK di setiap mata kuliah (sekitar 10%).

Meanwhile, orang Indonesia yang sebenernya ga kalah dari sisi kualitas kerja, skill, dan lain-lain, ga berani-berani amat untuk speak-up. Kadang untuk speak-up aja perlu mikir ribuan kali: malu, takut salah, “receh ga ya pertanyaan gw?”, dan sebagainya. Kalian ngerasain hal yang sama?

Temans, let’s start to speak-up atau mulai menciptakan lingkungan yang kondusif buat speak-up!

Di dalam kelas, mengutarakan pendapat atau bertanya melatih kita untuk mengartikulasikan apa yang kita pahami – untuk mengecek apakah kita beneran paham akan sesuatu hal, apakah hal yang mau kita sampaikan beneran sampai dengan tepat kepada audience kita. Terdengar sepele ya? Tapi ini adalah dasar dari komunikasi yang baik.

Di lingkungan pekerjaan, punya anak buah atau kolega yang berpartisipasi aktif dalam memberikan pendapat dalam pembahasan pekerjaan akan meningkatkan kualitas deliverables pekerjaan. It drives innovation dan menciptakan lingkungan kerja yang inklusif. Selain itu, sebagai atasan, hal tersebut dapat menjadi indikator adanya trust di lingkungan yang Anda pimpin dan apakah anak buah Anda engage dan memiliki ownership atas pekerjaan yang dilakukan.

Kemampuan berbicara juga menjadi salah satu skill penting seorang leader. Leader memiliki banyak kesempatan untuk tampil  berbicara di depan umum. Kemampuan untuk berbicara penting bagi leader selain untuk membangun citra tetapi untuk meng-influence orang banyak ke arah yang lebih baik.

Kemudian, bagaimana cara kita berkontribusi?

First thing first, mulai dari lingkungan terdekat Anda. Kalau Anda sudah berkeluarga dan memiliki anak, encourage anak Anda untuk bercerita, mengutarakan pendapatnya akan sesuatu hal. Bahkan dalam situasi berdebat dengan anak pun, anak harus mendapat pesan bahwa mengutarakan pendapat dan berbeda pendapat adalah hal yang wajar. Jangan “shut-down” anak yang akan membuat trauma untuk speak-up. Kalau Anda seorang guru, semangati anak murid Anda untuk menyuarakan pendapatnya. Kalau Anda sudah jadi bos di kantor, ciptakan lingkungan yang sama. Semangati anak buah untuk berbicara – seremeh temeh apapun itu! Jangan permalukan mereka atau membiarkan koleganya untuk mempermalukan mereka.

Last but not least: do active listening. Ini yang susah. Karena orang biasanya maunya didengarkan tapi belum tentu mau mendengarkan. Ketika lawan bicara tahu kalau kita attentive dalam mendengarkan, hal itu akan membuat lingkungan atau lawan bicara lebih nyaman untuk speak-up.

Saat ini dunia sedang mengalami krisis talenta.

ManpowerGroup melaporkan di tahun 2021 secara global 69% perusahaan mengalami “talent shortage” dan kesusahan dalam merekrut talenta – tertinggi dalam 15 tahun terakhir. The National Association of Business Economics juga melaporkan bahwa di akhir tahun 2021, setengah dari respondennya mengakui kekurangan “skilled workers”. Di regional Asia Pasifik, menurut Korn Ferry, fenomena kekurangan talenta bahkan diprediksi berpengaruh ke pertumbuhan pasar di regional tersebut sebesar $4.238 triliun (unrealized annual revenue).

Ada salah satu opsi solusi untuk menghadapi permasalahan tersebut. Perusahaan-perusahaan mulai membuka pintu bagi mereka yang berhenti bekerja untuk kembali masuk ke dunia kerja.

Mengapa?

Mengapa tidak.

Mereka memiliki pengalaman kerja yang cukup, skill yang dibutuhkan, pengalaman bekerja dalam tim atau memimpin tim, dan sebagainya. Cocok bukan? Bahkan biasanya mereka memiliki motivasi yang tinggi karena ingin kembali ke dunia kerja yang dimana kesempatan seperti itu terbilang sangat jarang karena masih dianggap aib apabila memiliki gap dalam pengalaman kerja.

Perusahaan menamakan program “return-to-work” ini dengan namanya masing-masing. Sebagai contoh, Goldman Sachs yang merupakan salah satu pionir dalam program “return-to-work” memberi nama “Returnship”. Credit Suisse dengan nama “Real Returns”.

Perusahaan yang merangkul orang-orang tersebut menganggap gap year yang terjadi bukan aib karena faktanya seseorang memilih berhenti kerja karena alasan yang kuat: ingin lebih fokus mengurus keluarga, mengurus anggota keluarga yang sakit, merasa terlalu jenuh dengan rutinitas kerja, butuh istirahat sejenak untuk kesehatan mental, dan sebagainya.

Sejarah

Program “return-to-work” pertama kali diinisiasi hampir 20 tahun lalu.

Di awal tahun 2000, Wall Street kekurangan populasi pekerja wanita karena banyak dari mereka memilih berhenti bekerja di tengah karirnya untuk lebih fokus mengurus keluarga. Hal ini sangat disayangkan karena mereka adalah valued-workers dengan pengalaman dan skill yang mumpuni. Di pertengahan tahun 2000, Lehman Brothers dan UBS memulai inovasi dengan merekrut kembali pekerja yang berminat untuk kembali bekerja dengan mereka. Diikuti oleh Goldmans Sachs dan Sara Lee di tahun 2008. Hingga akhirnya saat ini program “return-to-work” menjadi populer di Amerika.  

Program “return-to-work” ini berdurasi dari 3-6 bulan dengan peserta mendapatkan gaji. Tidak cuma wanita yang bisa ikutan, pria pun juga bisa. Di era pandemic Covid-19, beberapa perusahaan khusus membuka untuk mereka yang terdampak Covid-19 seperti Goldman Sachs. Program ini tentu memiliki syarat umum sebagai berikut:

1. Pengalaman kerja minimal 3 tahun
   Walaupun terkadang ada yang membutuhkan 5-7 pengalaman kerja
2. Telah berhenti bekerja minimal 2 tahun
   Bahkan di program “Return to Work” Morgan Stanley, ada yang sudah break berhenti kerja selama 12 tahun.

Selain persyaratan umum, kadang terdapat pula persyaratan khusus seperti peserta harus berasal dari kampus tertentu, misal Ivy League.

Di akhir program, peserta program “return-to-work” dapat ditawarkan posisi pegawai tetap. Menurut Harvard Business Review, rata-rata 80% peserta program “return-to-work” menjadi pegawai tetap. Program ini semakin relevan dengan populasi pekerja milenial yang mendominasi dunia kerja karena menurut survey ManpowerGroup, diprediksi 57% pekerja pria dan 74% pekerja wanita milenial akan melakukan career break untuk mengurus anak, mengurus orang tuanya, dan sebagainya.

Karena yang direkrut dalam program “return-to-work” bukan fresh graduate melainkan mid-career profesional ke atas, program ini berbeda dengan onboarding pegawai baru. Kurikulumnya didesain untuk mengembalikan kepercayaan diri dan membantu transisi dan ke dunia kerja, adanya mentor atau buddy yang menjadi tandem peserta, refreshment professional dan technical skills, on-the-job training, dan sebagainya.

Program ini selain menjadi talent pool perusahaan untuk mendapatkan pekerja yang mumpuni, tapi mendukung keberagaman dan inklusi (diversity dan inclusion) karena bisa mendapatkan pekerja yang beragam yang dipercaya mendorong terlahirnya lebih banyak inovasi.

Tips Sukses

Menurut Cohen dalam artikelnya “Return-to-Work Programs Come for Age”, kunci sukses dari program “return-to-work” antara lain adalah:

• Tunjuk champion dengan level eksekutif
  Champion dengan level jabatan yang tinggi untuk mendapatkan buy-in saat program ini diluncurkan dan membantu keberlangsungan dari program.

• Tunjuk Program Manager
  Program Manager adalah seseorang yang ditunjuk untuk memastikan kesuksesan dari program.

• Jangan labeli peserta dengan sebutan “anak magang”
  Peserta adalah mid-career professional yang sudah memiliki jam terbang tinggi dan skill yang mumpuni. Sebutan tersebut akan menyinggung mereka.

• Gunakan konsep cohort
  Peserta tidak direkrut satu per satu, tapi secara berkelompok (cohort). Hal ini agar mereka dapat saling bantu dalam angkatannya.

• Buat nama dan website
  Pilih nama yang menarik untuk program “return-to-work” karena akan menjadi “trademark” perusahaan. Buat website untuk menjadi sumber informasi yang reliable bagi mereka yang memiliki kepentingan dalam program ini.

• Miliki database pekerja yang resign yang baik
  Sumber talent tentunya adalah pekerja yang telah resign. Mereka adalah kandidat program yang baik karena sudah familiar dengan perusahaan dan memiliki kemungkinan besar untuk menerima tawaran pekerjaan dari kantor lamanya

• Rekrut melalui employee referral
  Sumber lain dalam merekrut talent adalah dengan seseorang yang kita kenal karena cenderung tahu bagaimana kemampuan mereka dalam bekerja.

• Highlight cerita sukses
  Cerita sukses harus diangkat untuk menginspirasi perusahaan lain dan menjangkau talent yang ternyata tersembunyi di ujung dunia sana.

Bagaimana dengan perusahaan kamu? Apakah sudah memiliki program serupa? Sharing yuk di kolom komentar.

Berapa kali kita mendengar kata “gagal” selama hidup? Atau bahkan, bukan hanya mendengar tapi kita mengalami kegagalan. Tidak hanya sekali, mungkin beberapa kali. Biasanya, kegagalan selalu dikaitkan dengan konotasi negatif yang membuat kita merasa sedih, terpuruk atau ketidakmampuan diri kita terhadap suatu hal yang kita inginkan atau peroleh. Kegagalan merupakan sesuatu yang banyak orang “hindari” dan mungkin tidak diinginkan untuk terjadi dalam hidup. Di sisi lain, ada juga yang seringkali mengatakan bahwa kegagalan adalah keberhasilan yang tertunda. Tapi, bagaimana cara kita mengelola dan mengolah suatu kegagalan menjadi dampak yang positif terhadap hidup kita? Mari kita bahas pada artikel kali ini!

Kebanyakan orang takut gagal

Takut akan kegagalan mungkin merupakan hal yang umum. Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Linkagoal, sebuah perusahaan jejaring sosial, menyatakan hasil surveinya terhadap 1083 responden dewasa bahwa 31% ternyata takut akan kegagalan dalam hidupnya, sedangkan 30% lainnya takut kepada serangga khususnya laba-laba, 15% aktivitas atau pengalaman horor atau abnormal, dan 9% takut apabila di rumah sendirian. Dari studi juga ditemukan bahwa ternyata ketakutan akan kegagalan merupakan alasan nomor satu mengapa seseorang tidak memiliki goals atau mengapa seseorang enggan untuk mencoba hal yang baru.

Ketakutan akan kegagalan ternyata berpengaruh pada psikis seseorang. Seseorang yang takut akan kegagalan yang besar, akan menahan seseorang itu untuk berada pada zona nyamannya. “Saya sudah enak begini, mengapa saya harus mengambil Langkah yang berisiko tinggi untuk gagal?”, mungkin ini pemikiran yang sering sekali terdapat dalam pikiran seseorang hingga ketakutan itu terus menggulung pikiran dan membuatnya untuk tetap berada di kenyamanannya.

Melihat Sisi Lain dari Kegagalan

Semua orang ingin sukses. Siapa yang ingin gagal dalam menjalani hidup? Tentunya tidak ada yang menginginkan hal seperti itu. Dari kecil mungkin sebagian besar orang tua mengajarkan bagaimana anaknya untuk sukses. Akan tetapi, ternyata ada juga orang tua yang mengajarkan anaknya untuk mengalami kegagalan.

Dalam sebuah interview di program Steve Harvey, saat itu ada seorang wanita yang menceritakan bagaimana ia dapat melihat sisi lain dari kegagalan dan memiliki pola pikir yang berbeda akan konsep “kegagalan”. Wanita itu menceritakan bahwa dulu ketika kecil, ayahnya adalah seseorang yang mengajarkan anak-anaknya untuk merasakan kegagalan. Di setiap akhir jumat, Ayah wanita itu selalu bertanya pada anak-anaknya, “kegagalan apa yang kamu lakukan di sekolah dalam seminggu ini?” Ketika anak-anak itu tidak dapat menceritakan kisah kegagalannya, justru ayahnya akan kecewa. Alasan Ayahnya kecewa adalah apabila si anak tidak gagal akan sesuatu, berarti anaknya tidak mencoba atau melakukan hal yang baru, apabila si anak tidak memiliki kisah gagal berarti anak itu hanya menjalani hidup di zona nyamannya, apabila anak tidak mengalami kegagalan, berarti si anak tidak menemukan hal yang dapat membuat anaknya lebih mengerti dan berkembang ke depannya. Bagi keluarga si wanita itu, kegagalan-kegagalan yang dialami di masa kecilnya telah membawa kepada kesuksesan karena kegagalan itu merupakan guru terbaik dalam hidup keluarganya.

Failure is a wonderful teacher

Kegagalan adalah guru yang terbaik agar seseorang dapat menjadi sukses dan berhasil. Kegagalan merupakan proses yang dilalui untuk mendapatkan kesuksesan. Sangat sedikit kesuksesan yang didapat dengan mudah dan instan. Mungkin ada, tapi bisa jadi kesuksesannya tidak akan bertahan lama.

Jumlah kesuksesan mungkin tidak akan sebanding dengan kegagalan. Justru mungkin bisa lebih banyak kegagalan daripada kesuksesan. Michael Jordan, pemain basket professional terbaik pada masanya adalah contoh bagaimana beberapa kegagalan yang dia lakukan membawanya kepada kesuksesan. Pada saat masih menjadi pemain basket di SMA-nya, ia memiliki 946 kali kesempatan lemparan untuk membawa timnya pada kemenangan di tangannya. Tapi hanya 146 kali lemparan yang membawanya kepada kemenangan. Dia gagal lebih dari 700 lemparan kemenangan, tapi dia berhasil membawa timnya pada kemenangan sebanyak 146 kali.

Jika kita gagal, gagal dan gagal terus, yang kita harus lakukan hanya mempelajari kesalahan yang membuat kegagalan, mencoba terus dan cukup membuat satu kesuksesan dan semua akan berubah. Jangan mudah menyerah dalam menjalankan sesuatu apalagi ketika kita mengalami kegagalan. Yang harus dilakukan adalah terus mencoba dan kesuksesan akan datang pada waktu yang tepat.

Sebuah firma di Swiss yang ahli dalam merekrut C-Suite menemukan hal yang menarik dalam 2 dekade terakhir. CHRO yang dulu biasanya “diremehkan” dalam C-Suite, melapor ke CFO atau COO, sekarang memiliki posisi yang lebih strategis. Mereka menemukan kebanyakan CHRO saat ini melapor langsung ke CEO, memainkan peran sebagai penasihat utama CEO, dan lebih sering memberikan presentasi kepada BoD.

Firma tersebut juga mengatakan perusahaan saat ini mencari CHRO yang memiliki kemampuan kepemimpinan higher-level dan skill strategy implementation. Peran CHRO dirasa semakin penting dan strategis – a game changer, orang yang memiliki peran kunci dalam menyukseskan strategi bisnis – bukan sekedar peran support atau administrasi SDM.

Untuk mengetahui lebih jauh tentang peran CHRO di dalam C-Suite, senior partner di firma tersebut bekerja sama dengan Dave Ulrich. Mereka membandingkan ribuan C-suite di dalam BoD – CEO, COO, CFO, CMO, CIO, dan CHRO, dan menemukan fakta menarik.

Dari sudut pandang kompensasi – tidak heran kalau CEO dan COO menempati posisi teratas. Tapi yang menduduki tempat ketiga adalah CHRO dengan kompensasi 33% lebih tinggi dari CMO yang menduduki posisi paling buncit. Ulrich mengatakan “Great CHROs are very highly paid because they’re very hard to find.”

Selain kompensasi, firma Swiss dan Ulrich mempelajari hasil assessment kepemimpinan yang dipakai firma Swiss dalam merekrut C-Suite. Mereka melihat 14 aspek kepemimpinan yang dibagi ke dalam 3 kategori – leadership style, thinking style, dan emotional competency, dan membandingkan aspek kepemimpinan tersebut di antara C-Suite. Hasilnya adalah, selain COO yang role dan responsibilities banyak beririsan dengan CEO, C-Suite yang memiliki aspek kepemimpinan mendekati CEO adalah CHRO.

Ulrich dan firma Swiss tersebut membuat kesimpulan “menarik” : Perusahaan harus melihat CHROnya terlebih dahulu untuk mengisi posisi CEO yang kosong.

Di ekonomi modern sekarang ini, menarik talenta terbaik ke dalam perusahaan, membuat struktur organisasi yang benar, dan menciptakan budaya organisasi yang tepat — penting untuk mencapai dan mendorong strategi perusahaan. Dan pengalaman sebagai CHRO tentunya memudahkan leader dalam pengerjaan tugas tersebut. Ulrich menambahkan tantangan bagi CHRO adalah memperkuat skill teknis dan finansial yang diperlukan untuk menduduki posisi CEO.

Beberapa CEO juga berpendapat bahwa saat ini, leader tidak hanya harus kuat di skill teknis, tapi juga memiliki people-skill untuk membawa sukses bagi perusahaannya.

(tulisan ini merupakan ringkasan dari artikel Harvard Business Review edisi Desember 2014 dengan judul “Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs”)

Sumber gambar: FreePik

Sebagai pekerja kantoran mungkin tidak heran jika kita menghabiskan sebagian waktu kita di tempat kerja. Hubungan dengan atasan dan rekan kerja menjadi mempunyai banyak bentuk dan fungsi, seperti membantu pekerjaan kita, mengembangkan karir, memberikan dukungan emosional, dan tidak sedikit juga yang menjalin hubungan persahabatan. Jadi cukup masuk akal jika hubungan yang terbangun di tempat kerja dapat mencerminkan hubungan ditemukan dalam hubungan keluarga. Namun, keadaan ini juga tergantung bagaimana budaya organisasi yang tercipta.

Organisasi pastinya menginginkan pegawainya menghasilkan pekerjaan yang baik, dengan menambahkan budaya “keluarga” dan rasa memiliki mungkin tidak terdengar “jahat” pada awalnya, tetapi ketika digunakan untuk membina hubungan dengan harapan semua pegawai untuk bekerja sebaiknya-baiknya, maka yang terjadi adalah sebaliknya.

Pimpinan harus paham bahwa “keluarga” memiliki makna yang bagi setiap pegawai. Tidak semua pegawai ingin memiliki hubungan yang lebih dalam dengan rekan kerja mereka, apalagi menciptakan ketergantungan pada organisasi. Dalam konteks profesional, seorang pegawai akan ingin menyimpan pribadi kehidupan pribadi mereka di luar pekerjaan. Berdasarkan artikel di Harvard Business Review,  ketika sebuah organisasi menggunakan istilah keluarga, hal ini menciptakan budaya yang positif, memotivasi dan meningkatkan moral, di mana pegawai tidak melihat rekan kerja hanya sebatas hubungan professional, namun sebagai saudara. Hal ini menyebabkan pegawai dekat secara emosional dengan organisasi. Meskipun hal itu dapat mengurangi konflik dan perselisihan di dalam organisasi, rasa takut menyebabkan ketegangan dalam hubungan dengan pimpinan mereka, yang dianggap sebagai “orangtua”, dapat membuat pegawai merasa bahwa mereka harus membagikan informasi apa pun yang diminta dari mereka.

Hal ini bisa menjadi lebih menantang di lingkungan virtual atau hybrid. Penelitian menunjukkan ketika pimpinan tidak dapat “melihat” bawahan langsung mereka, mereka sulit untuk percaya bahwa pegawai mereka benar-benar bekerja. Hal ini mungkin mendorong pimpinan untuk melakukan micromanagement.

Rasa loyalitas yang berlebihan menjadi berbahaya

Ketika seorang anggota keluarga membutuhkan atau membutuhkan komitmen lebih, pastinya kita selalu bersedia. Ya, namanya juga keluarga, kan? Blood is thicker than water kalau kata orang-orang di dunia barat. Kadang loyalitas pegawai dapat disalahartikan pimpinan sebagai bentuk ekspektasi dan melewati batas untuk melakukan apa saja untuk menyelesaikan pekerjaan. Menurut buku Rob Goffee dan Gareth Jones, The Character of a Corporation, dalam budaya keluargaan, pegawai bersedia membantu sesama rekan kerjanya ketika dibutuhkan, atau bahkan secara sukarela “membantu sebelum mereka diminta” dengan cara yang paling tidak mementingkan diri sendiri, merupakan istilah yang dikenal dengan tata krama.

Banyak contoh dan penelitian menunjukkan bahwa orang yang terlalu setia lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam tindakan tidak etis untuk mempertahankan pekerjaan mereka dan juga lebih mungkin untuk dieksploitasi oleh pimpinan mereka. Pimpinan menjadi semena-mena untuk mendelegasikan tugas kepada “pegawai loyal.” Ketika pegawai bekerja di bawah mentalitas ini, hanya masalah waktu sampai kinerja dan produktivitas turun karena kelelahan. Jika terus dibiarkan, hal ini dianggap “biasa dan normal” dan pada akhirnya berdampak menurunnya produktivitas pegawai.

Masalah lain muncul ketika harus memberikan feedback atau coaching untuk pegawai. Dalam budaya “keluarga”, akan ada kecenderungan terasa lebih kepada aspek pribadi. Jika pegawai tidak melanggar kode etik organisasi dan mereka harus bertanggung jawab atas perbuatannya, apakah pimpinan akan tega melakukan “pemecatan”? Studi menunjukkan bahwa “budaya keluarga” sering gagal untuk melaporkan kesalahan apa pun ketika mereka merasa lebih dekat dengan pelaku. Perasaan takut akan kerusakan yang mungkin menyebabkan pelaku membuat sesama karyawan diam dan terlibat. Contoh lain mungkin tidak seekstrim “you got fire!”, hubungan antara pegawai dan organisasi bersifat sementara, dan pada titik tertentu, harus berakhir, misalnya pegawai resign karena mendapat tawaran pekerjaan di tempat baru. Apakah pimpinan akan rela melepaskan “anaknya” begitu saja?

Hal yang penting adalah saling menerima dan paham akan hubungan sementara dan profesional dari pekerjaan ini.  Kita harus realistis bahwa hubungan yang dibangun pegawai dengan pimpinan mereka di tempat bekerja adalah hubungan pekerjaan secara profesional. Sebagian besar tidak akan tinggal di perusahaan yang sama sepanjang karier mereka dan itu bukan masalah. Pindah kantor bagaikan “bajing loncat” sepertinya adalah hal yang lumrah bagi Milennial dan Gen Z. Pimpinan tidak bisa “menahan” dan memperlakukan pegawainya semena-mena. Bersikaplah jujur, terbuka, dan jelas mengenai harapan dan ekspektasi yang pegawai harus capai. Jika pegawai telah memutuskan untuk keluar dari organisasi, jangan tersinggung, marah, apalagi menahan-nahan. Akui kontribusi mereka, apresiasi, dan bantu mereka resign dengan hormat. Jika tidak membutuhkan keahlian mereka lagi, bantu pegawai menemukan posisi yang lebih cocok di departemen lain atau mungkin di organisasi lain. Budaya “keluarga” di organisasi dapat menimbulkan hubungan yang mengikat, apapun yang mengikat tidak ideal untuk pertumbuhan yang lebih baik . Jadi, masih ingin menjadikan kantor sebagai rumah keduamu?

Sumber:

1. Harvard Business Review
2. New York Times

Pergerakan karir itu ga selamanya ke atas. Ke samping juga bisa loh gaes. Namanya “lateral move”.

Tidak seperti promosi yang dimana pegawai naik level di tangga karir, dalam lateral move pegawai berganti pekerjaan dengan level dan gaji yang kurang lebih sama, baik di dalam atau di luar organisasinya, untuk mempertajam skill dan kemaampuan dan menambah pengetahuan.

Lateral move merupakan salah satu strategi organisasi dalam pengembangan pegawainya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Lateral move sejalan dengan konsep pembelajaran 70-20-10 yang dimana seseorang dapat belajar secara lebih maksimal melalui on-the-job (70%) dibandingkan dengan belajar di kelas (10%).

Pegawai dapat melakukan pekerjaan yang sama tetapi di departemen/divisi yang berbeda. Hal ini memberikan kesempatan bagi pegawai untuk mempertajam skill yang dimiliki dengan menerapkannya di dalam kondisi dan tantangan kerja yang berbeda. Pegawai juga dapat pindah ke departemen/divisi yang benar-benar berbeda dari pekerjaan sebelumnya. Selain ini merupakan kesempatan untuk mempelajari  hal yang baru di dalam organisasinya, ini juga melatih kemampuan beradaptasi dan leadership. Sebagai contoh, enjiner yang biasa merakit mobil melakukan lateral move ke bagian desain mobil. Atau diplomat dengan keahlian di bidang politik berpindah tugas ke kantor Kairo setelah 3 tahun bertugas di kantor New York.

Organisasi jelas mendapatkan keuntungan dari lateral move. Sebuah studi menyebutkan bahwa lateral  move dapat meningkatkan retensi pegawai sampai dengan 62%. Sampai saat ini, isu retensi pegawai masih menjadi momok organisasi terlebih lagi di era Great Resignation yang dimana tingkat turnover pegawai meningkat secara tajam. Menggantikan pegawai resign pun sebuah proses yang mahal secara waktu dan biaya yang dapat menghabiskan biaya sampai dengan 2x gaji tahunan pegawai dan 42 hari untuk mengisi posisi yang kosong. Lateral move selain meningkatkan retensi dan engagement pegawai, juga memberikan keuntungan secara finansial lho! Sebuah riset membuktikan bahwa 81% organisasi yang berkomitmen tinggi kepada lateral move berhasil mencapai atau melebihi target pertumbuhan revenue.

Tidak hanya organisasi, pegawai yang melakukan lateral move pasti banyak dapat manfaat. Lateral move memberikan kesempatan pegawai untuk berkembang, mendapatkan kepuasaan dari professional challenge, menemukan career path baru, memperluas network, serta mempersiapkan pegawai untuk mengisi posisi kepemimpinan di masa depan.

Dengan segitu banyak manfaatnya, implementasi lateral move masih banyak tantangannya. Masih ada persepsi kalau lateral move adalah untuk “menghukum” pegawai dengan performa kurang baik. Tantangan lainnya adalah “talent hoarding”. Atasan langsung tidak mengizinkan anak buahnya untuk keluar dari departemen/divisinya untuk melakukan lateral move – khususnya pegawai yang memilliki performa tinggi – karena takut akan menurunkan performa departemen/divisinya. Kalau pegawai dikekep atau tidak diberikan kesempatan berkembang, pasti mereka akan mencari kesempatan di tempat lain. Hasilnya “talent loss”: organisasi akan kehilangan pegawai terbaiknya karena keluar dari organisasi. Hal ini semakin menantang karena milenial merajai komposisi pegawai hingga di angka 70-an persen dan mereka sangat mengapresiasi professional growth dan kesempatan pengembangan diri.

Kalau organisasi serius dalam pelaksanaan lateral move, harus didukung dengan resource yang ada di organisasi serta tantangan yang ada harus diminimalisir. Atasan langsung diberikan KPI pengembangan anak buahnya sehingga mengurangi mereka yang menghambat anak buahnya untuk berkembang melalui lateral move. Kinerja dan reward Atasan langsung tersebut didasarkan kepada performanya dalam pengembangan anak buahnya, salah satunya dengan mengikhlaskan anak buahnya mengikuti lateral move. Selain itu, lateral move juga dapat dikaitkan dengan promosi atau succession planning. Jadi, syarat pegawai promosi ke jenjang karir selanjutnya atau ke posisi kepemimpinan tertentu adalah dengan mengikuti lateral move misal sebanyak 2x. Terakhir, kalau promosi dirayakan, lateral move juga harus dirayakan, disebarluaskan ke seluruh organisasi, serta mendapatkan apresiasi khususnya dari level pimpinan untuk menghilangkan imej negatif dari lateral move dan yang terpenting untuk mendukung terciptanya budaya internal mobility di dalam organisasi.

Gaes, paham kan kalau Google punya salah satu kantor yang bikin mupeng semua orang? Desain gedungnya keceh, ada gym, salon, free-flow snack and food, ada dedicated space buat istirahat main game, ping pong, atau bahkan untuk bobo siang! Ada juga kantor yang bikin ngiri karena ngasih fleksibilitas ke pegawainya untuk kerja remote dari mana aja dalam beberapa hari dalam seminggu, dapet 15x gaji bonus tahunan, punya lingkungan kerja dan mekanisme tokcer yang dukung pegawainya buat tambah pinter (cek feed BacaPikir yang “Learning Wallet”, gaes), atau kantor yang ngasih kesempatan pegawainya untuk rotasi di berbagai cabang atau negara dimana perusahaannya beroperasi.

Contoh-contoh barusan itu bisa kita sebut Employee Value Proposition (EVP). EVP adalah janji yang diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya, hal-hal apa saja yang didapat pegawainya jika bekerja di perusahaan mereka. Di dunia jaman sekarang yang dimana perusahaan berebut untuk mendapatkan talenta terbaik di luar sana untuk masuk ke perusahaan mereka atau mempertahankan pegawai terbaik di dalam organisasi mereka supaya ga loncat ke organisasi lain, EVP bisa jadi salah satu faktor penting. EVP bisa banget menjadi faktor yang membuat suatu organisasi stand-out, membedakan perusahaan dengan kompetitornya atau dengan organisasi lain yang sejenis.

Jadi EVP itu penting ya, gaes. Kalau pakai data untuk menjelaskan seberapa penting EVP, perusahaan yang mengelola EVP dengan baik memiliki penurunan tingkat turnover pegawai sebesar hampir 70%. Kemampuan pegawai untuk menarik talenta potensial yang ternyata kebanyakan pasif bertambah sebesar 50%. EVP yang well-managed juga turut meningkatkan komitmen pegawai baru sebesar 29%.

Kalau lihat contoh EVP di atas, bentuk EVP bisa bermacam-macam. Namun CEB memiliki framework EVP dengan membaginya menjadi 5 bagian besar: rewards, opportunity, organization, people, dan work.

Menurut kamu, EVP yang tepat itu seperti apa? Menurut SHRM (Society for Human Resources Management), EVP harus disusun berdasarkan apa yang pegawai value, selaras dengan value dan tujuan organisasi. Perusahaan dapat melakukan survey internal untuk mengetahui keinginan pegawai dan melakukan benchmarking ke luar membandingkan EVP milik sendiri dengan perusahaan lain. Intinya, EVP jadi ga nyasar alias tepat sasaran. Jangan sampai pegawainya butuhnya A tetapi perusahaan kasihnya B. Jadi ga nyambung, ga efektif, dan bisa jadi buang uang. Last but not least, EVP harus dikaji secara berkala (misal: 1 tahun sekali) untuk mengetahui apakah EVP yang ada masih relevan dengan pegawai dan organisasi, plus masih kompetitif ga dibandingkan dengan organisasi lain. Menurut survey Gartner, top 3 yang diinginkan pegawai di EVP adalah compensation, work-life balance, dan stability.

Kalau di kantor kamu,  EVP-nya seperti apa? Share ya! =)